巨型公司歸來

企業(yè)巨頭們處于守勢已經(jīng)幾十年，現(xiàn)在他們可以咸魚翻身了。

1996年，在他最著名的慶典演說中，比爾·克林頓(Bill Clinton)宣布： “大政府時代已經(jīng)結(jié)束?！彼麘?yīng)該再加上一句： “大公司時代也結(jié)束了?！庇捎谑艿焦韭訆Z者的進(jìn)攻、股東的騷擾以及與企業(yè)家們的斗法中敗下陣來，這個確立了20世紀(jì)資本主義制度的組織在當(dāng)時是節(jié)節(jié)敗退。

許多偉大的名字，像泛美航空(Pan Am)，早已消失得無影無蹤。一些幸存者也是靠著大放血才得以存活：1990—1995年間，IBM裁員12.2萬人，相當(dāng)于其員工總數(shù)的1／4。每個人都知道，未來是屬于創(chuàng)業(yè)者的，例如雅虎(Yahoo!)。1998年年末，637名員工的雅虎與23萬員工的波音(Boeing)擁有同樣的市值。1974-1998年，在GDP的比重中，大型工業(yè)企業(yè)的貢獻(xiàn)減少了一半，從36％降到了17％。

今天，這種優(yōu)勢平衡可能再次傾斜。在某種程度上，是此次金融危機(jī)造成的。風(fēng)險投資市場已經(jīng)遭到破壞，那可是許多年輕公司的命脈。政府挽救了許多他們認(rèn)為太大而不能垮掉的公司，比如，花旗集團(tuán)(Citigroup)和通用汽車(GeneralMotors)。一些比較小的和關(guān)系網(wǎng)弱的公司被淘汰掉了。但也有其他的一些原因給大公司帶來了自信，他們已經(jīng)隱藏幾十年了。

大也可以美麗

是的，大公司從未遠(yuǎn)去。一流企業(yè)仍數(shù)不勝數(shù)：聯(lián)合利華(Unilever)和豐田汽車(Toyota)一直在不斷創(chuàng)新。但也不是所有的初創(chuàng)企業(yè)都成為成功的典范：網(wǎng)景(Netscape)和安然(Erlron)曾承諾過要徹底改變其行業(yè)，結(jié)果卻落了個玉石俱焚的下場。然而，那時形勢是對小型企業(yè)有利。

有兩件事情加速了創(chuàng)業(yè)的熱潮。一是，管制的放松開放了受保護(hù)的市場。一些國家大型企業(yè)解體了，如ATT。另一些則看到他們的市場正在被腳步靈活的新興企業(yè)所蠶食。二是，70年代個人電腦和90年代網(wǎng)絡(luò)的誕生造就了一大批初創(chuàng)企業(yè)。1976年，喬布斯(Steve Jobs)在自家的車庫里創(chuàng)立了蘋果電腦公司。微軟和戴爾則都是出于十幾歲的年輕人之手(分別創(chuàng)建于1975和1984年)。拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)是在斯坦福的學(xué)生公寓里締造了Google。

但是早在此次金融危機(jī)之前，寬松的監(jiān)管就開始不受歡迎了。安然的黯然倒塌之后，《薩班斯法案》(Sarbanes-Oxley act)的引入增加了對各種規(guī)模公司的監(jiān)管負(fù)擔(dān)，大公司所能承受的可能小公司卻承受不了。今天大多數(shù)最具活力的工業(yè)比IT產(chǎn)業(yè)對待大公司更友好。生物技術(shù)的科研費(fèi)用高昂，并且多年取不到任何進(jìn)展。自然資源公司的重要性正隨著激烈的資源競爭而與日俱增，因此需要做大——就像采礦業(yè)的整合一樣。

令外的兩件事正在改變著這種優(yōu)勢的平衡，并有利于規(guī)模企業(yè)的形成。一個是對分包風(fēng)險意識的提高。玩具公司和寵物食品公司都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，如果其供應(yīng)商生產(chǎn)的是殘次品(很明顯，主要來自中國)，則他們的品牌將遭到破壞。大型工業(yè)企業(yè)已經(jīng)意識到，如果承包商達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，其生產(chǎn)周期也會受到影響。例如波音曾是外包冠軍，現(xiàn)在被迫接管了那些辦事不力的供應(yīng)商。

第二個是，一些剛剛嶄露頭角的公司已經(jīng)深得經(jīng)營之道以及如何把企業(yè)做大做強(qiáng)。這些巨頭們越來越會壓縮大規(guī)模所帶來的成本(如冗長和復(fù)雜的管理鏈條)，同時發(fā)揮其優(yōu)勢(現(xiàn)身于各大市場并且獲取大型人才庫)。思科系統(tǒng)(Cisco Systems)率先運(yùn)用了自己的視頻技術(shù)來改善員工之間的相互溝通。IBM已經(jīng)開展了多次全公司范圍內(nèi)的集思廣益活動，最近一次更是把參與人數(shù)擴(kuò)大到15萬人，用這種辦法把工作重點(diǎn)放在綠色計(jì)算上。迪斯尼(Disney)也已經(jīng)成功地咽下皮克斯(Pixar)那富有創(chuàng)意的戲法兒。

你可能認(rèn)為，巨頭們的強(qiáng)力回歸，現(xiàn)在他們的裝備更加完善了，這樣很可能會破壞競爭，對此你可能有些擔(dān)心。大可不必。大并不總是意味著不好，就像小也并不全意味著漂亮。大多數(shù)企業(yè)家都夢想著把他們的初創(chuàng)企業(yè)變成企業(yè)巨頭(或者賣給巨頭獲得一筆巨款)。大小企業(yè)其實(shí)是一種共生的關(guān)系。如果不是大企業(yè)創(chuàng)造了超大服務(wù)器， “云計(jì)算”也就大并不總是意味著不好，就像小也并不全意味著漂亮。大多數(shù)企業(yè)家都夢想著把他們的初創(chuàng)企業(yè)變成企業(yè)巨頭，或者賣給巨頭獲得一筆巨款。大小企業(yè)其實(shí)是一種共生的關(guān)系。

不能為年輕的公司提供強(qiáng)大的計(jì)算能力。如果不是從財(cái)大氣粗的巨頭那邊攬活兒，初創(chuàng)的生物技術(shù)公司可能早就破產(chǎn)了。

包含大大小小的多種經(jīng)濟(jì)成分才是最成功的經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)：硅谷自豪地?fù)碛兄秘?fù)盛名的企業(yè)，同時也有一系列不斷創(chuàng)新的初創(chuàng)企業(yè)。最近幾十年間，美國經(jīng)濟(jì)要比歐洲經(jīng)濟(jì)更加活躍，這不僅是因?yàn)樵诿绹菀讋?chuàng)業(yè)，而是因?yàn)槠髽I(yè)在美國更容易成長壯大。按市值計(jì)算，自1980年以來，歐盟新生企業(yè)中僅有5％沖進(jìn)歐洲的干強(qiáng)企業(yè)名單，而在美國，這一數(shù)字達(dá)到22％。

規(guī)模真的不是那么重要

巨頭的回歸對世界經(jīng)濟(jì)來說可能是件好事，但前提是商界人士和決策者們避免犯錯。做生意不應(yīng)該對規(guī)模盲目地崇拜，尤其是從事多種經(jīng)營，涉足許多不相關(guān)領(lǐng)域的公司更是如此。當(dāng)很難搞到錢的時候，集團(tuán)的經(jīng)營模式可能很誘人，但是這種情況不會持續(xù)太久的?？偟膩碚f，最成功的企業(yè)還是把重點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上。

決策者們既要抵御對大公司本能的懷疑，也要避免以前的錯誤，向大型企業(yè)投懷送抱。糟糕的是，各國政府已經(jīng)把資源轉(zhuǎn)向一些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，例如通用汽車。如果轉(zhuǎn)身去挑選優(yōu)勝者的話，那將會更加令人遺憾。利用他們的精力最好辦法是除去阻礙企業(yè)家創(chuàng)業(yè)并把企業(yè)做大的負(fù)擔(dān)和障礙。