淺談如何建立人才績效評估機制

企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)有效和諧發(fā)展，關(guān)鍵靠人才。如何最大限度地挖掘現(xiàn)有人才潛能、激勵優(yōu)秀人才不斷脫穎而出、及時淘汰不稱職人才、激活人才隊伍是人才管理面臨的重要課題。因此，在由傳統(tǒng)人才管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，需要盡快建立和完善科學有效的人才績效評估機制，以促進人才工作的整體提升。

一、確定人才標準，編制職位說明書，是建立人才績效評估機制的前提

黨中央、國務(wù)院提出的人才標準，即“要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才”。這一標準，為我們確定符合企業(yè)實際需要的人才標準開啟了新的空間。我們應(yīng)該把具有一定的知識或技能，能進行創(chuàng)造性勞動，并取得明顯成果，為企業(yè)的建設(shè)做出積極貢獻的人，確定為企業(yè)的人才標準。具體應(yīng)分為三類人才，明確并細化三類人才標準：第一類是企業(yè)經(jīng)營管理人才，重點以經(jīng)營業(yè)績，管理創(chuàng)新程度，綜合能力為鑒別標準。第二類是專業(yè)技術(shù)人才，重點以革新創(chuàng)造成果，學術(shù)成果，解決實際技術(shù)問題的能力為鑒別標準。第三類是操作崗位上的高級技能型人才，重點以崗位技能水平、挖潛增效、工作效率、質(zhì)量等為鑒別標準。在對人才的篩選時，可通過分系統(tǒng)、工種對員工進行綜合考評，確定單位的各類人才，并建立人才基本信息庫和人才業(yè)績檔案庫。在確定人才之后，根據(jù)人才崗位性質(zhì)不同，編制職位說明書。職位說明書是績效評估的立腳點和根基，離開了職位說明書，績效評估只能是空談，只有讓人才清楚的知道，在工作期間內(nèi)應(yīng)做什么，做到什么程度，何時做完，以及其它的具體內(nèi)容，才能使評估有依據(jù)。

二、要有科學、全面的績效評估內(nèi)容和評估標準，重點是要區(qū)分不同的對象，制定不同的評估內(nèi)容

評估內(nèi)容的制定要以人才所在崗位的職位說明書為依據(jù)，在“三定”的基礎(chǔ)上量化評估內(nèi)容。人才所在崗位不同，工作性質(zhì)也不盡相同，在組織設(shè)計考核內(nèi)容時，要全面地對人才的德、能、勤、績四個方面進行考評，并從工作態(tài)度、能力和績效等方面進行指標量化，以百分制形式進行考核評分。對經(jīng)營管理人才要重點在經(jīng)營業(yè)績、表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力等方面設(shè)置不同的要素；對專業(yè)技術(shù)人才的技術(shù)項目、科研成果、解決問題的能力，以技術(shù)領(lǐng)先程度、難易程度、完成時間等因素，核定評估內(nèi)容，制定出易于操作的量化標準和分值；對操作崗位上高級技能性人才，主要應(yīng)以工時定額，質(zhì)量、物耗、安全、小改小革成果、帶徒傳藝等為主要評估內(nèi)容。在對人才評估的標準上，主要應(yīng)根據(jù)崗位工作目標和職責選擇關(guān)鍵指標，內(nèi)涵要明確、具體，具有一定的代表性和先進性。標準的制定，要注意三點:一是相同的工作崗位評估標準要一致，在指標設(shè)置上要對崗不對人。二是評估標準要明確具體，在崗人員通過努力能夠達到。三是廣泛征求意見，經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)審核確定，保證考核指標和考核標準的合理性。

三、要采用全方位的評估方式和明確的評估時間

對人才績效的評估是一項很嚴密的系統(tǒng)工作，要盡量減少績效評估中人際關(guān)系和情感因素的影響。因此，對人才評估內(nèi)容中能夠量化的要素要盡量全面地設(shè)置出來。能夠直接量化的分值可以占到總分的50%。對不能量化的另外50%的分，可以采用單位領(lǐng)導(dǎo)成員（占60%）、績效評估小組（占20%）、單位或部門同事（占20%）共同考評打分。使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價。從不同角度對人才的工作情況進行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考評者的工作績效，體現(xiàn)考核的公正性。在績效評估的時間上，對不同類型的人才，可確定不同的考核時間，從實踐來看，對經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，宜采用每半年考核一次的辦法。對操作崗位上高級技能型人才，宜采用月度或季度考核一次的辦法。通過縮短考核時段，能夠及時掌握企業(yè)人才表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決人才工作中的問題，為新形勢下開展企業(yè)人才的績效評估提供新的嘗試。

四、要重視人才績效評估結(jié)果的使用，不斷激勵人才為企業(yè)做貢獻

只有將評估結(jié)果與人才的晉升及獎懲結(jié)合起來，使考核成為人才晉升，調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)，才能激勵人才不斷為企業(yè)的發(fā)展做出新的貢獻。一般應(yīng)采取月度考核與獎金分配掛鉤，季度、半年考核與獎金兌現(xiàn)和競爭上崗掛鉤，年度考核與是否聘用掛鉤較為實用，最能見到效果。只有這樣，才能使想干事、愿干事、渴望一展身手的人才看到正氣和希望，激發(fā)其工作熱情。

五、要選擇合適的考評者并開展績效評估的培訓(xùn)

實踐證明，合適的人選可以為人才的業(yè)績做出最真實、客觀的評價。合適的人選包括三類人，即直接上級、同級同事或下屬、評估小組成員。

單位領(lǐng)導(dǎo)是被考核者的直接上級，對被考核者承擔著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否達到了預(yù)定的績效目標等實際情況比較了解，所以在績效評估中，除直接量化的分數(shù)之外，測評分應(yīng)以直接上級的考評為主，其考評分數(shù)最高可占60%～70%;同級同事或下屬通常與被考核者共同處事，相互協(xié)作、配合，更能清楚地了解被考核者的潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績，但他們常受人際關(guān)系的影響，會做出不適當?shù)倪^高或過低的評價，所以同事的評分一般應(yīng)控制在10%左右，不宜過大;單位績效評估小組，雖能較客觀公正地參與績效考評，但很可能不太了解被考核者實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準確性大打折扣，所以在實際考核中應(yīng)當慎重考慮，其評分可在20%左右。

對考評者要進行績效評估培訓(xùn)，使評估者與被評估者認識績效評估實質(zhì)。通過培訓(xùn)，使受訓(xùn)者了解系統(tǒng)各部分之間的有機聯(lián)系，認清評估的意義，熟悉評估標準，掌握評估方法，使績效評估思想深入員工心中。使員工認識到績效評估不是為了制造人才之間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)人才工作的長處、短處，以揚長避短，有所改革、提高，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。