涼山州企業(yè)在目標(biāo)管理實(shí)踐中存在的問題及對策

[摘 要] 目標(biāo)管理具有較強(qiáng)的實(shí)用性和普遍的適應(yīng)性，凡是具有物質(zhì)形態(tài)投入與產(chǎn)出，并可以通過科學(xué)的指標(biāo)予以量化的領(lǐng)域都可以采用這種管理方法。雖然目標(biāo)管理已經(jīng)被視為一種比較成熟的管理方法和技術(shù)，但仍然有不少的企業(yè)在采用這一方法和技術(shù)的過程中還存在著許多問題。本文對涼山州的企業(yè)在開展目標(biāo)管理的過程中存在的問題進(jìn)行了分析，并針對性地提出了解決問題的對策。

[關(guān)鍵詞] 目標(biāo)管理 問題 對策

目標(biāo)管理是指首先制定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營總目標(biāo)，再據(jù)以確定企業(yè)內(nèi)各部門的分目標(biāo)以及部門內(nèi)各員工的個(gè)人目標(biāo)，使企業(yè)上下都按照規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行工作，從而完成目標(biāo)的管理方法。自目標(biāo)管理被介紹到中國以來，在不少企業(yè)中推行并取得了良好的效果，其較強(qiáng)的實(shí)用性和適應(yīng)性已經(jīng)得到實(shí)踐的證明。雖然目標(biāo)管理被視為一種比較成熟的管理方法，但筆者通過對四川省涼山彝族自治州內(nèi)企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該州仍有許多企業(yè)由于其管理決策層對這一方法在認(rèn)識上存在偏差，嚴(yán)重地影響了企業(yè)開展目標(biāo)管理的效果，甚至使目標(biāo)管理實(shí)踐流于形式。

一、存在的問題

1.制定企業(yè)總目標(biāo)時(shí)忽視對環(huán)境的分析

開展目標(biāo)管理，首先要確定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)。涼山州不少的企業(yè)是根據(jù)上一年度的經(jīng)營情況來確定下一年的發(fā)展速度，進(jìn)而確定相應(yīng)總目標(biāo)的。以這種方法來確定組織的總目標(biāo)本身無可厚非，但問題是企業(yè)管理決策層在確定下一年發(fā)展速度時(shí)，往往只把眼光盯在企業(yè)內(nèi)部，忽視對外部宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境變化的研究，以至于使所制定的目標(biāo)脫離外部實(shí)際，造成目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

2.企業(yè)所制定的目標(biāo)不能得到全體員工的認(rèn)同

這是調(diào)查中所發(fā)現(xiàn)的最為普遍的問題。目標(biāo)管理的特征之一就是強(qiáng)調(diào)員工的參與，目標(biāo)的執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)的制定者，組織目標(biāo)的制定要由上下級共同協(xié)商。然而涼山州不少企業(yè)的高層管理者對此卻認(rèn)識不足。他們?nèi)匀徽J(rèn)為制定企業(yè)的目標(biāo)是自己的權(quán)利，下級只有執(zhí)行的義務(wù)。因而排斥下級員工參與目標(biāo)的制定。所制定的目標(biāo)僅反映高層管理者的意志，得不到全體員工的認(rèn)同，這自然有悖于目標(biāo)管理的特征。

3.忽視中間過程目標(biāo)的制定

制定中間過程目標(biāo)是為了監(jiān)控總目標(biāo)實(shí)施的過程。從調(diào)查的情況看，有不少企業(yè)單純地認(rèn)為，目標(biāo)管理是注重結(jié)果的管理，實(shí)施的過程并不重要，只要有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施，就能促使員工自覺完成目標(biāo)。這種完全期待于事后控制的做法是不正確的。因?yàn)槿狈κ轮械目刂疲坏┠繕?biāo)的實(shí)施進(jìn)程出現(xiàn)偏差，企業(yè)將無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)并予以糾正，勢必影響最終目標(biāo)的完成。

4.定性指標(biāo)的考核不科學(xué)，考核結(jié)果有失公平

由于定性指標(biāo)相對難以量化，管理者對定性指標(biāo)完成情況的考核，缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，完全是通過主觀臆測給出考核結(jié)果。顯然這樣的考核結(jié)果是沒有任何積極意義的。首先，考核者的主觀判斷因受環(huán)境和心理等因素的影響容易失去客觀公正性。其次，即便考核者是公正的，但如果沒有客觀、統(tǒng)一的考核“標(biāo)尺”來予以衡量，仍然難以得到比較準(zhǔn)確的考核結(jié)果。考核結(jié)果不準(zhǔn)確就會導(dǎo)致獎(jiǎng)懲不公平，進(jìn)而影響員工士氣。

5.獎(jiǎng)懲措施不合理

獎(jiǎng)懲措施不合理主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是在獎(jiǎng)懲措施上存在比較突出的獎(jiǎng)輕罰重問題。管理者企圖主要以懲罰措施的威懾力去迫使員工完成目標(biāo)，這容易使員工的心理受到傷害，產(chǎn)生對抗或敷衍的情緒。因而獎(jiǎng)輕罰重并不能有效調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，不符合目標(biāo)管理的特點(diǎn)。二是獎(jiǎng)懲措施兌現(xiàn)不嚴(yán)。有的企業(yè)為鼓勵(lì)員工完成目標(biāo)，最初制定了較高的獎(jiǎng)勵(lì)措施，但當(dāng)員工完成甚至超額完成目標(biāo)后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)覺需要付出的獎(jiǎng)勵(lì)太多，于是臨時(shí)變卦，降低獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這是不嚴(yán)肅的。這樣會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，對下一周期的目標(biāo)管理將來不良影響。

二、問題的分析與對策

1.注重目標(biāo)的科學(xué)性

目標(biāo)的科學(xué)性是指目標(biāo)必須符合企業(yè)內(nèi)部的情況和企業(yè)外部的環(huán)境條件。因此，企業(yè)在制定目標(biāo)之時(shí)，不僅要考慮自身的實(shí)際情況與發(fā)展需要，還必須對企業(yè)外部宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢與市場需求情況進(jìn)行認(rèn)真分析。宏觀環(huán)境分析主要從企業(yè)的政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技環(huán)境、社會文化環(huán)境四個(gè)方面進(jìn)行，即是所謂的PEST分析。對于企業(yè)所處的行業(yè)競爭態(tài)勢，一般是采用波特的行業(yè)五種力量競爭結(jié)構(gòu)模型來分析。通過以上兩個(gè)方面的分析，可以發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境給企業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇和威脅。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再結(jié)合自身的情況和條件，通過SWOT分析法確定企業(yè)的整體目標(biāo)，以保證所制定目標(biāo)的科學(xué)性。

2.讓員工真正參與目標(biāo)的制定

使員工接受認(rèn)同目標(biāo)，并將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，是開展目標(biāo)管理的核心實(shí)質(zhì)和成敗的關(guān)鍵。企業(yè)管理者必須充分理解目標(biāo)管理的思想，擺脫傳統(tǒng)管理的思維模式，要從策略上考慮如何讓員工真正參與到組織目標(biāo)的制定當(dāng)中，并在這個(gè)過程中注意對員工的引導(dǎo)和激勵(lì)。

(1)避免將目標(biāo)管理異化為任務(wù)管理

目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。為此，管理者必須避免將目標(biāo)管理異化為任務(wù)管理。任務(wù)是指上級交派的工作，具有外部強(qiáng)加的性質(zhì)，員工完成任務(wù)主要是為了避免受到處罰或?yàn)榱双@得獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)是指需要通過努力奮斗才能取得的東西，具有自我認(rèn)同的性質(zhì)，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)既是為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)，更是為了滿足自我成就的需要。可見，目標(biāo)對于員工的激勵(lì)作用，在方式和程度上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)。任務(wù)管理的弊端是員工只會把組織任務(wù)當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)的事情去被迫完成，而目標(biāo)管理的好處則是可以使員工把組織目標(biāo)當(dāng)作自己的事情去主動完成。

(2)目標(biāo)應(yīng)在相當(dāng)程度上反映員工的意愿

目標(biāo)管理要求員工最大限度地發(fā)揮個(gè)人能力，但員工個(gè)人能力的最大發(fā)揮是有條件的。日本學(xué)者中松義郎認(rèn)為，個(gè)人能力的發(fā)揮=個(gè)人最大潛力×個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度。等式右端的乘積關(guān)系表明，即便員工具備“個(gè)人最大潛力”，但如果“員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度”趨于零，則等式左端的員工“個(gè)人能力的發(fā)揮”仍然會趨于零?？梢?，一定要讓全體員工參與組織目標(biāo)的制定，并使目標(biāo)在相當(dāng)程度上反映員工的意愿。不如此，則無法使員工從內(nèi)心認(rèn)同組織目標(biāo)，目標(biāo)管理就無從談起。

(3)讓員工接受認(rèn)同目標(biāo)的策略

首先，高層管理者在綜合考慮目標(biāo)的科學(xué)性、先進(jìn)性和系統(tǒng)性的基礎(chǔ)上提出企業(yè)的初步目標(biāo)方案，并廣泛征求員工的意見。對認(rèn)同目標(biāo)的員工表示贊賞，并請他們提出具體的實(shí)施方案。其次，對懷疑或反對的員工，要充分聽取其意見，了解其中的原因，以及他們認(rèn)為可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么。第三，對員工提出的困難原因進(jìn)行分析，與他們一同商討解決問題的辦法，在增強(qiáng)其信心的基礎(chǔ)上，要求他們調(diào)整自己認(rèn)為可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。第四，與員工一起分析其過去工作的成敗得失，要求他們提出挖掘自身潛力的辦法，并再次調(diào)整自己認(rèn)為可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。第五，適當(dāng)增加對下級的授權(quán)范圍、獎(jiǎng)勵(lì)力度和資源條件，讓員工根據(jù)根據(jù)新的條件繼續(xù)調(diào)整自己的目標(biāo)。當(dāng)下級的目標(biāo)最終接近上級的初步目標(biāo)方案時(shí)，上級可適當(dāng)調(diào)整初步目標(biāo)使之與員工最終認(rèn)同的目標(biāo)取得一致。

3.合理制定中間過程目標(biāo)

如果目標(biāo)管理以年度為周期，制定中間過程目標(biāo)就是分別將企業(yè)、部門及員工的年度目標(biāo)，按監(jiān)控的頻率分解為月度或季度目標(biāo)，通過完成逐月（季）的目標(biāo)，以至積累完成年度目標(biāo)。這種把大目標(biāo)分解為階段性小目標(biāo)加以“蠶食”的辦法更有利于目標(biāo)的完成。

在制定中間過程目標(biāo)時(shí)候，有兩個(gè)方面需要注意。一是最好不要將年度目標(biāo)按月（季）度平均分?jǐn)?，而?yīng)當(dāng)堅(jiān)持前緊后松的原則，以便為后期留有調(diào)整的余地。二是年度目標(biāo)中的所有指標(biāo)都必須毫不遺漏地分解到月（季），這樣才能保證年度目標(biāo)全面的完成。

4.建立客觀的定性指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)

對定性指標(biāo)可以通過間接量化來建立考核標(biāo)準(zhǔn)。在確定定性指標(biāo)的考評權(quán)重之后，將其劃分為若干等級（如，優(yōu)、良、中、次、差），對每一等級在權(quán)重內(nèi)分別賦予相應(yīng)的分值，然后將每一等級的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，即確定每一等級的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這可以通過列舉每一等級的若干典型表現(xiàn)來完成，這樣一個(gè)衡量“標(biāo)尺” 就制定好了。在對員工進(jìn)行考評時(shí)，就用這個(gè)“標(biāo)尺”去逐一衡量。比如當(dāng)某位員工的實(shí)際表現(xiàn)與 “標(biāo)尺”中“良”的典型表現(xiàn)語句相符，則該員工在該項(xiàng)定性指標(biāo)的考評中可得到與“良”相對應(yīng)的考評分值。

此外，為避免考評者因?qū)€(gè)別員工了解不全面或存在主觀偏見，而使考評結(jié)果有失公正的情況。可使用多個(gè)考評者，讓被考評者及其同事也參與到考評中來。在同一考評標(biāo)準(zhǔn)下，考評成績可由員工自評、同事考評以及上級考評三部分的分值通過加權(quán)平均來確定。

5.制定合理獎(jiǎng)懲措施，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

獎(jiǎng)懲是激勵(lì)強(qiáng)化原理的具體應(yīng)用。獎(jiǎng)懲措施的合理性關(guān)乎目標(biāo)管理的成效。合理的獎(jiǎng)懲措施在獎(jiǎng)與懲的力度上不應(yīng)有所偏廢。獎(jiǎng)輕罰重固然不利于激發(fā)員工完成目標(biāo)積極性和創(chuàng)造性，片面地獎(jiǎng)重罰也容易導(dǎo)致企業(yè)因獎(jiǎng)勵(lì)負(fù)擔(dān)過重而難以完全兌現(xiàn)。合理的獎(jiǎng)懲措施應(yīng)在綜合考慮企業(yè)效益、目標(biāo)價(jià)值及員工需要的基礎(chǔ)上來科學(xué)地制定。制定合理的獎(jiǎng)懲措施不是一蹴而就的，它需要在實(shí)踐中不斷改進(jìn)完善。

必須強(qiáng)調(diào)的是，要嚴(yán)格按照每個(gè)員工目標(biāo)完成的情況來進(jìn)行獎(jiǎng)懲。到了目標(biāo)管理的獎(jiǎng)懲階段，高層管理者即便發(fā)現(xiàn)事前制定的獎(jiǎng)懲措施存在問題，也應(yīng)盡可能嚴(yán)格予以兌現(xiàn)，以維護(hù)制度的嚴(yán)肅性。對于存在的問題，應(yīng)在新一輪目標(biāo)管理開始時(shí)再予以改善。如果當(dāng)期的獎(jiǎng)懲措施確實(shí)非修改不可，則應(yīng)通過與員工積極溝通，取得員工的諒解，并保證類似臨時(shí)性的事后修改在目標(biāo)管理中不會是經(jīng)常性的。

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