外資企業(yè)管理的跨文化沖突與文化整合

[摘 要] 全球化進(jìn)程中的中國外資企業(yè)處于跨文化狀態(tài)的文化沖突之中，需要從中探求交叉文化背景下外資企業(yè)管理文化整合的基本模式及步驟，以解決國際化經(jīng)營的跨文化管理。

[關(guān)鍵詞] 外資企業(yè) 跨文化管理 文化整合

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和文化全球化進(jìn)程的加快，中國的外資企業(yè)像雨后春筍般涌現(xiàn)，其中遇到了國際化經(jīng)營管理中的一大難題，即跨文化管理。世界共同市場的經(jīng)濟(jì)杠桿作用要求人們理解文化差異，克服文化障礙，探尋世界交叉文化背景下企業(yè)經(jīng)營管理的有效模式?？缥幕芾硪殉蔀楫?dāng)代中國外資企業(yè)管理亟待解決的重要課題。

一、外資企業(yè)管理中的跨文化沖突現(xiàn)象

跨文化（Cross-culture）中的英文“Cross”譯為“交叉、相交”之意。一般而言，跨文化是指不同地區(qū)、國家的文化交遇時(shí)的狀態(tài)和現(xiàn)象，是跨國界的文化?？缥幕诋?dāng)今中國普遍存在于在華外商獨(dú)資企業(yè)、中外合資企業(yè)、中外合作企業(yè)這三種類型的外資企業(yè)中。中國獨(dú)特的投資環(huán)境使外國投資者在展開對華投資的同時(shí)，也將異國的文化理念和管理模式帶入了中國，使中國的外資企業(yè)處于必然的跨文化狀態(tài)的文化沖突之中。

1.文化的不認(rèn)同感。投資方在對東道國的文化差異缺乏了解的情況下進(jìn)行經(jīng)營和投資，務(wù)必陷入“文化休克”的困境。若投資國人員無法超越種族、信仰、情感和行為習(xí)慣的文化羈絆，總以母國的文化尺度來衡量東道國的文化，便會(huì)產(chǎn)生文化的不認(rèn)同感，進(jìn)而發(fā)展為對其成員人格的不尊重，最終將引發(fā)東道國員工的對立情緒。

2.制度文化的沖突。外國投資者一般來自經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、法制較為完善的國家和地區(qū)。那些具有較強(qiáng)法律意識的外籍管理者自然要求用規(guī)范化的經(jīng)營管理制度來約束中方員工，而制度觀念淡薄的中國雇員則對企業(yè)的法規(guī)制度熟視無睹、陽奉陰違。中國雇員認(rèn)可的諸多“正常行為”，在外籍人員眼中卻是“Illegal”(違法）。外籍管理者的時(shí)間觀念強(qiáng)，他們認(rèn)為Time is money，而吟誦著“寸金難買寸光陰”的中國人的時(shí)間觀念卻不強(qiáng)，上班不準(zhǔn)并總是理由充分。

3.行為文化的差異。中國傳統(tǒng)文化中的清靜無為、中庸之道、不敢為天下先等這些觀念深刻影響著中國員工的行為文化和工作態(tài)度。中國人謙虛、含蓄、忍耐，有10分能力只顯露8成，他們在工作中謹(jǐn)小慎微、畏首畏尾，競爭意識差。而西方人強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力主義，提倡冒險(xiǎn)與實(shí)驗(yàn)，總愛花樣翻新，追求永不滿足，注重功利主義，有8分能耐卻要顯露12分。

4.文化溝通的障礙。企業(yè)中外雙方在相互交往時(shí)經(jīng)常遇到語言、交際等文化溝通障礙。如歐美企業(yè)派來的管理人員由于不通中國文化而造成語言溝通障礙，妨礙了外資企業(yè)的信息與工作交流。西方國家的法制原則與中國的“禮”治觀念在雙方人際交往過程中形成強(qiáng)烈的交際障礙。中方雇員認(rèn)為外籍人士不通人情事理，盲目遵循制度規(guī)則，而中國“朝中有人好辦事”的關(guān)系學(xué)理論也令外籍管理者頭痛不已。

二、外資企業(yè)跨文化管理的文化整合

文化沖突問題需要通過文化整合來協(xié)調(diào)和解決。所謂文化整合，是指不同的文化相互吸收、融化、調(diào)和而趨于一體化的過程。當(dāng)原來淵源、性質(zhì)及價(jià)值取向不同的文化交雜一起時(shí)，為共同適應(yīng)社會(huì)的需要，往往逐漸整合，組成一種新的文化體系。構(gòu)建外資企業(yè)跨文化管理的文化整合的基本模式如下：

1.分析不同文化特質(zhì)對企業(yè)管理的影響。建立外資企業(yè)跨文化管理的文化整合的第一步，就是運(yùn)用文化比較研究等方法，對企業(yè)中存在的不同文化進(jìn)行認(rèn)真分析，找出各自的文化特質(zhì)，并進(jìn)一步分析這些不同文化特質(zhì)對企業(yè)管理各項(xiàng)職能的影響，以便有針對性地減少企業(yè)管理者在行使這些管理職能時(shí)，有可能引起的文化沖突和矛盾，為企業(yè)尋找有效的跨文化管理途徑，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.找出雙方文化共同點(diǎn)作為文化整合的基礎(chǔ)。跨文化溝通和文化整合的首要條件就是達(dá)成共識。企業(yè)的終極目的是為了獲得贏利和完成社會(huì)責(zé)任。任何一種文化氛圍在這種終極目的下，其經(jīng)營理念和管理模式都有相同之處。因此，只有找到這些相同之處，并以此為契機(jī)進(jìn)行文化整合，形成文化沖突雙方都能接受的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式，這是建立跨文化企業(yè)管理模式的有效途經(jīng)

3.調(diào)查不同文化背景的員工對外來文化的容忍度。在跨文化企業(yè)管理中，員工來自不同的文化背景，他們對某些文化（如需求層次、權(quán)力距離等方面）可能容忍程度較高，易于接受外來文化的新作法。但在另一些文化側(cè)面上，他們可能對外來文化持排斥態(tài)度（如宗教、傳統(tǒng)習(xí)俗等方面）。只有通過調(diào)查員工對異文化的容忍度，才能在制定企業(yè)管理的各項(xiàng)規(guī)范中，盡量避免越過員工的文化容忍界限而引起文化沖突。

4.依據(jù)企業(yè)實(shí)情和雙方文化共同點(diǎn)進(jìn)行文化整合。文化整合必須因地制宜，選擇適合企業(yè)實(shí)情和雙方文化共同點(diǎn)的方式。影響文化整合方式最重要因素是文化特質(zhì)的差別及所代表的管理模式效率。文化特質(zhì)差別大，則在整合初期可采取保留型的文化整合方式，待運(yùn)作一段時(shí)間后，再轉(zhuǎn)向其他文化整合方式；文化特質(zhì)差別小，則以高效的文化特質(zhì)所代表的管理模式為主，采取吸收型或融合型的文化整合方式。

5.將文化整合的經(jīng)營管理模式貫徹于企業(yè)管理之中。融合了雙方文化特質(zhì)優(yōu)點(diǎn)的經(jīng)營理念和管理模式，只有貫徹到企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理中去，才能檢驗(yàn)其是否有利于減少企業(yè)跨文化沖突和矛盾。文化整合后的企業(yè)理念，不僅要從制度上成為企業(yè)運(yùn)作的準(zhǔn)則，還應(yīng)該通過各種激勵(lì)、約束手段，使之內(nèi)化為員工的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣，企業(yè)就會(huì)形成獨(dú)特有效的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)對員工的軟管理。

6.設(shè)立反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)文化整合后的企業(yè)管理實(shí)效。文化整合后建立起來的新的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式，必須經(jīng)得起科學(xué)檢驗(yàn)和市場考驗(yàn)。因此，必須建立一套檢驗(yàn)新管理模式的反饋系統(tǒng)，對企業(yè)產(chǎn)出、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)及人力資源管理、社會(huì)效益等方面，進(jìn)行綜合測量和評價(jià)。通過運(yùn)用反饋系統(tǒng)，對跨文化管理模式進(jìn)行追蹤決策，不斷修正文化整合后外資企業(yè)的經(jīng)營理念和管理模式，使之達(dá)到最佳效率。