張瑞敏在危機中的唯一選擇

變革公司中的官僚體系，回歸中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初每一個業(yè)務現場都有很強的地頭力，這恐怕是管理改革的必由之路

一如任正非發(fā)誓要讓地頭力再造華為，張瑞敏在深刻的危機下，也認識到一系列花巨資的流程建設走了彎路，最好的流程是離客戶最短的流程，因此就要建設讓一線團隊在現場解決問題的倒金字塔體制。這是一場深刻的變革。

8月8日和9日在青島出席中國第三屆品牌節(jié)，張瑞敏、劉永好、雙星的王海，還有俞敏洪、劉瑞旗等一大批一線企業(yè)家在那里演講，可以說是思維的盛宴。

終于認識到ERP的危害

會上會下我和一些企業(yè)家交流，大家認為講的最好的是張瑞敏。第一，張瑞敏說流程建設走了彎路，最好的流程是離客戶最短的流程;第二，海爾正在建設讓一線團隊在現場解決問題的組織架構，也就是倒金字塔體制。這兩條簡單的概括，包含了很厚重的故事。

張瑞敏說，現在搞流程建設20多年，好多中國企業(yè)家都發(fā)現，鬧了半天這個ERP是錯的。中國企業(yè)界實行ERP，張瑞敏說97%都是有問題的，所以導致很多中國企業(yè)起訴ERP的顧問公司、咨詢公司。開始時這些公司開價幾千萬元，承諾把你的信息化搞得多么好，結果都不兌現。中國一大批企業(yè)感受到這個問題。張瑞敏在會上說，海爾也有一些困難，但是海爾做得還算比較好。

實際上我了解到的一個情況是這樣，做ERP信息化流程建設、資源信息化統(tǒng)一綜合使用計劃，有這么幾個階段:第一個階段，現場操作;第二個階段，信息得到收集和管理;第三個階段，就是崗位得到描述;第四個階段，在崗位描述的基礎上進行績效考核;第五個階段，組織建構在以流程為中心的基礎上。

做ERP，按理說要達到第五個層級，就是組織建構在以流程為中心的基礎上。而實際上中國企業(yè)界普遍都沒有做到這一條，像海爾，以為他能做到，實際上也做不到。從去年的情況來看，以前很多國際大的咨詢公司的高管都跟我聯(lián)系，他說王老師，你們中國企業(yè)家怎么老是追求時尚，不做有用的事?我開始不明白，我說什么叫追求時尚?他說追求時尚就是我們這些大的國際咨詢公司給你們企業(yè)界去忽悠什么概念，我們說現在要搞現代企業(yè)治理結構，現在要搞流程建設，現在要搞ERP了等等，每一次一忽悠，我們的一流企業(yè)家通常就問，IBM做了沒有，惠普做了沒有，西門子做了沒有，如果這些公司是你們幫助給做的，你就把怎么給他們做的原封不動地復制到我們這里來，花多少錢都做，我們管理上要上臺階。結果搞來搞去，一大批企業(yè)家都進入這么一種邏輯思維，只要美國的、歐洲的一流大公司做了的，我們就要做，不管對我自己有用還是沒用。

ERP建設，張瑞敏先生反思，明顯出現了這個問題。去年，他們的高管一般說，海爾信息化建設20多年，信息得到了收集和管理但是，這個崗位上，每一個時點，員工到底做一個事得做到什么程度，這一條好像還沒有那么到位。所以海爾只到了信息得到收集和管理，再往上走一點，還沒有到崗位描述。

這個概念一般我們大家都會大吃一驚。因為像海爾這種公司，流程建設這么多年，怎么會是這種結果呢?而張瑞敏的反思很徹底。他認為，海爾的信息還沒有得到收集和管理。為什么?因為收集到的那些信息是不真實的，環(huán)境在一刻接一刻的變化，信息不真實，拿著那些不真實的信息來指揮工作和管理，這是不可以的。張瑞敏在會上喊出一條，鬧了半天，中國企業(yè)的ERP建設是一筆糊涂賬，是出現了很大的問題。

終于認識到現場和地頭力

張瑞敏在會上講的第二點是他反思的深入。統(tǒng)一的數字管理系統(tǒng)建設不可能真實，到底什么是真實的呢?張瑞敏認為，互聯(lián)網時代把一切東西都拉平了，任何一個實點，信息量都非常充分、非常大。這個時候，若一線員工發(fā)現了問題，逐級往上匯報，下面再做決斷，這是錯的。海爾經過20多年的建設，形成了一個官僚體制，就是金字塔、鐵三角的官僚體制。

張瑞敏突然發(fā)現，現在海爾的經營管理，如果倒過來，把正三角變成倒三角，就是員工在最上面，他們最貼近客戶，最貼近現場，不管你是生產、制造，還是設計、研發(fā)，或是營銷、與客戶及渠道商的交流，與供應商的交流，只要你在現場發(fā)現了問題，你就可以當機立斷地拍板做一些事情，后面所有的體制都是來支撐你的。他發(fā)現，海爾需要在這個方面下工夫。

也正是因為發(fā)現了這一條，張瑞敏做了一個很大的轉型:海爾要從生產、制造為主，轉到渠道服務為主。他認為，產品實際上是一個很大的長尾，涉及一系列的服務。按照長尾理論，抓到一些縫隙，做中國公司最擅長的。當然他這種轉型怎么評價，另外再說。本文主要說從正三角改到倒三角，即讓接觸現場、接觸問題的一線團隊能夠拍板決策。

張瑞敏特別提到，今年4月份，他在美國和郭士納交流海爾正在探討的把正三角搞成倒三角。郭士納覺得非常興奮，他當初在IBM搞變革，也曾想這么做，但是沒有做成。原因一是一線團隊都去關心客戶現實的問題了，那么，誰去管長久的發(fā)展呢? 第二，如果讓一線團隊在一線充分滿足客戶的需要，解決問題，給他供應，他就會反過來關注他的可調配資源，而他就忽視了客戶變化的新的需求、新的點的捕捉，這也是不對的。所以郭士納當年沒有實現這種變革。

現在也有很多說法，以前是金字塔的體制，上層都是高管，當高管往下走，把三角形倒過來以后，一線團隊在最上面了，高管的待遇、重要程度就會被看輕。正因為此，今年以來，海爾出現了許多正式的、非正式渠道的信息，就是很多高管辭職。因為張瑞敏開始重視一線團隊的建設。這個怎么評論，咱們以后再說。

但是我聽了張瑞敏的講演后感到，他代表了中國一大批的企業(yè)家，在金融危機襲來以后，在反思美國管理的問題，也在反思中國管理的問題，這是一種反思，很有意義的反思。張瑞敏之所以深刻，就是因為海爾的管理出了問題，張瑞敏開始認識到了這些問題。而這些問題，不僅僅是海爾一家的問題，也不僅僅是華為的問題，而是中國一大批公司，走過了10年、20年、30年后，突然發(fā)現自己的公司成了最初企業(yè)家們深惡痛絕的官僚體系。變革公司中的官僚體系，回歸中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初每一個業(yè)務現場都有很強的地頭力，這恐怕是管理改革的必由之路。

編輯|陳海 chenhai@semg.com.cn