既要主營業(yè)務之熊掌也要多元化之魚

成功的邏輯多種多樣?，F(xiàn)實而言，專業(yè)化和多元化看似不能互融的戰(zhàn)略思路也能剛柔并濟，相輔相成

在過去的30年里，中國經濟發(fā)生了翻天覆地的變化，困擾中國經濟的國企發(fā)展問題，也出現(xiàn)了另外一番景象。

有這樣一批實力雄厚的企業(yè)，依靠巨大的資源優(yōu)勢，實施多元化戰(zhàn)略并進入多個產業(yè)。最具代表性的是隨著城市化進程的加快，在房地產發(fā)展的黃金十年期間，國企紛紛進入房地產領域，依靠資金、政策實力，紛紛走大手筆制作的中高檔路線，且在土地儲備和開發(fā)、市場研究、經營管理、營銷策劃等方面絲毫不比專業(yè)的房地產企業(yè)遜色，如招商局、中遠、五礦等。

有這樣一批雄心勃勃的企業(yè)，在做強固有領域的基礎上，憑一體化戰(zhàn)略攻城略地，在橫向和縱向雙重視角上，依靠金融資本和產業(yè)資本的雙重利器，構建龐大的產業(yè)集群，在全球產業(yè)分工中漸顯優(yōu)勢。如中糧入股蒙牛后，形成小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食、乳業(yè)等九大產業(yè)鏈，開啟了全產業(yè)鏈戰(zhàn)略的大門。

然而，當眾多國企為市場上演了一幕幕精彩絕倫的商業(yè)大片時，不禁有人疑問:這些國企在增強競爭力的同時，是不是有些“不務正業(yè)”?多元化和專業(yè)化該如何取舍?如何制定更適合的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以更好地支撐國有資本的發(fā)展?

時移則勢異，勢異則備變。昨日的成功邏輯已經無法解答今天的商業(yè)命題，今天的成功故事里必將也蘊含著新的成功邏輯。

國企不再是老“國企”

中國經濟高速發(fā)展的30年，也是國有企業(yè)改革深化、重組加快、發(fā)展提速的30年。今天的國企已經不再是以前那個落后、僵化、缺乏競爭力的代名詞。

國企的改革發(fā)展過程有三個歷史性標志:一是1993年以前重視搞好搞活國有企業(yè)、發(fā)展壯大國有經濟，而后提出國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度;二是1995年提出“抓大放小”的國企改革戰(zhàn)略;三是現(xiàn)在實施的以股份制改革為代表的重大變革。特別是隨著股份制改造的實施，產權改革的突破，國企發(fā)生了翻天覆地的變化。

第一，實施股份制改造，從機制層面不斷做優(yōu)，不斷完善現(xiàn)代化管理機制，使其具備了較強的內生性;第二，在國家政策層面支持國有資本向壟斷型產業(yè)擴張建立相對優(yōu)勢的同時，也支持其向競爭性領域發(fā)展，隨之國企的競爭性特征日益增強，進而逐步形成特點鮮明的兩個群體——公益性國企和競爭性國企。無論是地方國企還是央企，都在利用壟斷和政策資源等先天優(yōu)勢，全力進入競爭性領域。

綜合而言，目前的國有企業(yè)從多個角度來說，已經成為中國優(yōu)質資本的代表，在各方面都具備了較強的競爭優(yōu)勢。在全球金融危機的背景下，眾多國企走出國門，在多個產業(yè)內實現(xiàn)海外并購，很好地印證了這一點?？梢哉f國有資本已經進入了新的發(fā)展時期。因此，對于新時代的國企而言，如何在制定更適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時，解決專業(yè)化和多元化矛盾的難題，答案也并非無跡可尋:從戰(zhàn)略層面堅持以戰(zhàn)略協(xié)同為中心，形成主營板塊和多元化板塊的有效協(xié)同和整合;通過橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，有效保障戰(zhàn)略協(xié)同思想的實現(xiàn);通過內外兼修，在產權、內部管理體系、競爭策略三方面不斷優(yōu)化和改進，最終形成一個嚴密的戰(zhàn)略管理體系，更好地進行戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，抓大放小看細節(jié)，從而實現(xiàn)魚和熊掌兼得的雙贏。

一個中心:戰(zhàn)略協(xié)同是核心

對于現(xiàn)代新國企而言，無論是競爭性國企抑或公益性國企，不同的企業(yè)、不同的企業(yè)戰(zhàn)略定位有一點是相同的——都要堅持以戰(zhàn)略協(xié)同為中心，要從戰(zhàn)略層面對公司整體進行有效規(guī)劃。戰(zhàn)略協(xié)同是公司制定戰(zhàn)略的準則，將在外環(huán)和內環(huán)兩個緯度對公司戰(zhàn)略管理進行有效規(guī)劃，強調資源的整合價值和核心資源最大化利用，而不僅僅是單一方面如財務價值。

外環(huán)協(xié)同指業(yè)務協(xié)同。具體而言從業(yè)務板塊角度分析，國企可以形成主營板塊和適度多元化板塊。主營板塊是公司主體板塊，利潤主要來源，戰(zhàn)略意義突出，多元化板塊是利潤有益來源。兩大板塊可以發(fā)揮資源整合、風險平衡等作用，實現(xiàn)有效協(xié)同，強化核心資源優(yōu)勢并實現(xiàn)業(yè)務價值最大化。以“最熱”的房地產業(yè)務為例，國企發(fā)展房地產業(yè)務，可以定位為適度多元化板塊。以戰(zhàn)略協(xié)同為中心，國企制定房地產業(yè)務戰(zhàn)略就要考慮的更多，而不僅僅是為了賺錢:一方面帶來利潤來源，提升公司營利水平，而更重要的是獲得長期穩(wěn)定現(xiàn)金流甚至是融資載體，可以有效支撐主營業(yè)務板塊的發(fā)展，較好地實現(xiàn)資源整合。

而從板塊內部業(yè)務構成分析，以戰(zhàn)略協(xié)同為中心，企業(yè)可以把主營業(yè)務分為核心業(yè)務、戰(zhàn)略業(yè)務、培育業(yè)務。三種業(yè)務通過不同的資源分配順序以實現(xiàn)業(yè)務的有序發(fā)展和協(xié)同。核心業(yè)務是公司競爭優(yōu)勢的主要來源，是公司價值提升的動力、公司現(xiàn)金流和利潤的主要來源，毫無疑問會在未來一段時間內，享受最優(yōu)資源配置。戰(zhàn)略業(yè)務在某種程度上決定了中長期的未來，未來將不斷持續(xù)地增加資源投入，以保證成為“未來的核心業(yè)務”。培育業(yè)務則更多是在遙遠的未來影響公司的發(fā)展，但是有遠見的公司需要從當下開始，實施產業(yè)布局。以國內某著名能源企業(yè)為例，其深諳戰(zhàn)略協(xié)同之深意，很好地實行了產業(yè)布局，實現(xiàn)了業(yè)務協(xié)同，有效實現(xiàn)資源最大化利用，如右下圖所示。

內環(huán)戰(zhàn)略協(xié)同指管理協(xié)同，通過搭建內部完善的管理體系，有效支撐外環(huán)的戰(zhàn)略協(xié)同。中國移動集團的內部管理系統(tǒng)很好地體現(xiàn)了內環(huán)協(xié)同思想，而中國聯(lián)通在確定3G時代的整合戰(zhàn)略后，在品牌、營銷渠道、組織、市場與銷售的結合應用中，都體現(xiàn)了內環(huán)戰(zhàn)略協(xié)同。另外分眾傳媒作為民營企業(yè)，通過數(shù)據(jù)庫的協(xié)同、客戶管理協(xié)同、媒體管理協(xié)同、合作伙伴管理協(xié)同等，也較好地實現(xiàn)了內環(huán)戰(zhàn)略協(xié)同，從而有效支撐公司戰(zhàn)略協(xié)同的實現(xiàn)。

綜合而言，以戰(zhàn)略協(xié)同為中心，將為國企更好地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，在保障競爭力的同時，為促進主業(yè)和多元化業(yè)務的和諧發(fā)展提供有力的支持，為專業(yè)化和多元化的相容相生邁出堅實的第一步。在此基礎上，通過一體化模式的推進將有利于貫徹戰(zhàn)略協(xié)同。

兩個模式:橫向一體化和縱向一體化

在全球一體化加速推進的今天，企業(yè)之間的競爭已經不是產品的競爭，而是進入到了一個前所未有的、一個全新的產業(yè)鏈競爭時代。在產業(yè)鏈競爭的時代，如何進入更多的產業(yè)鏈價值環(huán)節(jié)，利用產業(yè)資本和金融資本進入更多價值領域，已經擺在了所有企業(yè)的面前。

在這樣的環(huán)境下，在堅持戰(zhàn)略協(xié)同為中心的前提下，實施一體化戰(zhàn)略不僅是一種選擇，也是一種必然。需要強調的是，一體化戰(zhàn)略并不是指多元化，而是確定了專業(yè)性方向后，如何做得更加專業(yè)，更具競爭性，更具體系化，更突出核心資源價值和獨特能力。因此實施一體化戰(zhàn)略，永遠不會使企業(yè)偏離主線，遠離安全的快車道，即使出現(xiàn)了某些多元化的產業(yè)，也是戰(zhàn)略協(xié)同下的必然產物，無傷大雅，有效地保障了專業(yè)化和多元化各自“度”的恰到好處。反過來講，一體化戰(zhàn)略也有力地支持了戰(zhàn)略協(xié)同思想的實現(xiàn)。最終，戰(zhàn)略協(xié)同和一體化戰(zhàn)略兩者相輔相成，相互保障。

企業(yè)根據(jù)不同特征，可以實施不同的一體化戰(zhàn)略——橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略更突出規(guī)模優(yōu)勢，通過進入多個產業(yè)，形成產業(yè)集群的集群優(yōu)勢和價值，并具備由多個利潤中心、多家上市公司組合而成的資本市場優(yōu)勢。而產業(yè)集群中各產業(yè)間往往具備較強的戰(zhàn)略協(xié)同性，也沒有絕對明顯的主業(yè)和多元化業(yè)務之分，資源整合價值較大，典型代表是華潤集團。

縱向一體化戰(zhàn)略更專注某一產業(yè)鏈的上下游延伸，通過實業(yè)和金融投資形成產業(yè)鏈關鍵節(jié)點的控制鏈，突出產業(yè)鏈價值。對國企而言，向下游延伸特征更明顯。如中糧集團，其確定了繼續(xù)在食品行業(yè)專注發(fā)展后，提出了“打通全產業(yè)鏈”的一體化運行策略，將糧油貿易與食品加工生產結合起來，依托固有的資源渠道等優(yōu)勢，介入深加工的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)，體現(xiàn)了其在糧食流通領域最強大企業(yè)的優(yōu)勢和價值，突出產業(yè)鏈一體化運營能力和強大的資源整合價值，很好解決了專業(yè)化和多元化的界定問題，體現(xiàn)出戰(zhàn)略協(xié)同性。當然，橫向一體化和縱向一體化兩者間也是可以互融的，國企里面諸如五礦集團，民營企業(yè)諸如阿里巴巴集團都是典型的代表。

綜上所述，一體化經歷了歷史的檢驗，它不但使企業(yè)聚焦專注主業(yè)，也使企業(yè)有序開展多元業(yè)務，實現(xiàn)了多種業(yè)務間的戰(zhàn)略協(xié)同和互補，使得戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略規(guī)劃更具可操作性，堪稱企業(yè)戰(zhàn)略實施的利器。當然企業(yè)也不能“濫用”一體化戰(zhàn)略，不能借一體化之名，忽視其精髓，大肆多元化，最終舍本求末。

內外兼修——產權、管理體系、競爭策略

針對現(xiàn)代新國企而言，特別是競爭性特征越發(fā)突出的今天，諸多國企將在全球平臺上展開競爭。為了有效地提升競爭力，同時發(fā)展優(yōu)勢資源整合價值，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同性，以便更好面對全球產業(yè)競爭，僅僅堅持橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略是不夠的，必須在產權、管理體系、競爭策略三方面進一步挖深挖精。

在產權制度體系上，進一步通過股份制改造和投資主體多元化的推進，降低體制性障礙，從根本上解決這一長期困擾國企的問題。進一步降低政府不必要的直接干預，使其在國內和國際競爭中，最大程度地淡化“政治色彩”。

從內部管理體系上，主要體現(xiàn)在最大化地降低政府組織文化特征，進一步突出營利性組織的市場競爭導向文化，使其競爭性特征更具顯性化，在此基礎上從組織結構、流程和制度等方面由內而外支撐市場導向文化。而對于公益性特征突出的企業(yè)而言，更強調的是內部運行效率和制度體系的健全完善。

從競爭策略上，堅持市場導向，突出顧客價值，樹立市場是檢驗戰(zhàn)略的重要標準的思想。針對國企特征而言，可以從服務競爭策略、規(guī)模競爭策略、政策競爭策略三方面出發(fā)，使國企獲取更強競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)顧客價值主張。

21世紀是全球競爭的時代，國有企業(yè)在未來的產業(yè)競爭中，毫無疑問理應承擔更多責任。我們相信以戰(zhàn)略協(xié)同為中心，通過橫向一體化和縱向一體化的靈活運用，在產權、管理體系、競爭策略三方面進一步夯實基礎后，國有企業(yè)可以實現(xiàn)魚和熊掌兼得:專業(yè)化和多元化的相容相生、公益性和競爭性的德才兼?zhèn)洌罱K打造出真正意義上的新型現(xiàn)代國企，即做大更做強，做中國企業(yè)之楷模，點拓全球，標榜世界。

國有資本助推大國復興，理應當仁不讓。

作者為北京瑞金麟網(wǎng)絡技術有限公司總經理

編輯|吳杰wujie@semg.com.cn