十年磨一劍

企業(yè)首先需要盈利，然后才是做大規(guī)模。華泰財險經(jīng)營的底線，就是GAPP調(diào)整后有承保利潤，這是華泰走質(zhì)量效益型發(fā)展道路的根基。在此基礎(chǔ)上，華泰賺的主要還是風(fēng)險管理的錢，而不是通過投資找出路。王梓木說，投資收益是“錦上添花”，很難做到“雪中送炭”。

2008年對于華泰而言，是極不尋常的一年。在資本市場的巨幅波動以及國際金融危機(jī)的持續(xù)影響下，華泰保險頂住了重重壓力，也取得較好的成績，可謂撥云見天。

華泰最大的亮點是在2008年行業(yè)凈資產(chǎn)縮水近1/3的情況下，還保持了5.6%的凈資產(chǎn)的增長。2007年資本市場向好，各家保險公司都靠投資賺了個盆滿缽滿，但是2008年資本市場一路下挫，很多利潤又直接還給了資本市場，最直接表現(xiàn)就是凈資產(chǎn)的縮水?？墒侨A泰保險捂住了自己的錢袋子，凈資產(chǎn)不降反升，令人羨慕。

2008年，華泰還有2.4億的贏利，這又是一大亮點。與此相對照的是，財產(chǎn)險公司整體虧損了120億。華泰的規(guī)模并不大，效益卻很好。

數(shù)字為鑒。2008年8月，中企聯(lián)發(fā)布中國服務(wù)企業(yè)500強(qiáng)，華泰的銷售額排在第294位，收入增長率排在第31位，利潤增長率排在第9位，凈資產(chǎn)收益率排在第26位，收入利潤率卻排在第1位！

華泰財險還是最佳中資財產(chǎn)保險公司的第一名。這一殊榮，是由華泰保險連續(xù)三年的經(jīng)營指標(biāo)，與其他保險同行的競技比拼中取得。2008年，由《金融時報》和中國社科院金融研究所聯(lián)合舉辦的“中國金融改革開放最具影響力50件大事暨2008中國最佳金融機(jī)構(gòu)排行榜評選”在人民大會堂揭曉，華泰財險獲最佳中資財產(chǎn)保險公司第一名，排在華泰后面的兩家最佳財險公司是太平洋財險和平安財險。他們的規(guī)模都比華泰大得多。由此可見，新的評比標(biāo)準(zhǔn)，其價值取向開始發(fā)生變化，更加注重績效和服務(wù)水平等因素。

華泰并不是沒有走過彎路，華泰成立之初，保險業(yè)務(wù)也經(jīng)歷過粗放式的高速擴(kuò)張。由于管理跟不上，漏洞多，結(jié)果是3年虧4個億。當(dāng)時認(rèn)為“保險虧損理所應(yīng)當(dāng)，投資彌補天經(jīng)地義”，投資收益也彌補了保險虧損。但仔細(xì)一想，保險為什么不能盈利？如果沒有13億資本金，資本市場下滑，投資收益下降怎么辦？華泰當(dāng)時保費規(guī)模有限，投資收益可以彌補承保虧損，可如果補不上，就可能經(jīng)營失敗。保險公司需要一定規(guī)模，這樣才能有邊際收益。但長時期不惜虧損的做大規(guī)模，到頭來，做大的可能不是保險，而是風(fēng)險。

2000年，華泰召開香山會議，提出“不以保費論英雄，要以質(zhì)量效益比高低”，用了整整三年時間進(jìn)行調(diào)整，搬掉了壓在公司頭上的“應(yīng)收保費”、“未決賠款”和“汽車信貸保險”三座大山。接著，公司實施轉(zhuǎn)型，引入美國ACE保險公司作為戰(zhàn)略合作伙伴。之后，華泰的戰(zhàn)略進(jìn)一步清晰和完善，形成了“集約化管理、專業(yè)化經(jīng)營、質(zhì)量效益型發(fā)展”的總體戰(zhàn)略。

2003年，華泰開始了堅苦卓絕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，堅決走“集約化管理，專業(yè)化經(jīng)營，質(zhì)量效益型發(fā)展道路”。所謂專業(yè)化經(jīng)營就是在傳統(tǒng)產(chǎn)品上不與老公司打陣地戰(zhàn)，拼消耗，而是專注于發(fā)展自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，“我們不當(dāng)全能冠軍，只在專項上求得領(lǐng)先”。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，華泰財險業(yè)務(wù)規(guī)模與效益同步增長，連續(xù)五年實現(xiàn)了保險盈利，也挺住了2002年至2005年資本市場連續(xù)四年的低迷。公司成立12年來，投資收益率平均為12.5%，償付能力也一直保持在保監(jiān)會規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的10倍以上。2007年，華泰財險取得了歷史最好業(yè)績，在保費增長、承保利潤、投資凈收益和凈資產(chǎn)回報率四個方面創(chuàng)歷史新高。截止2008年底，華泰總資產(chǎn)超過300億元，凈資產(chǎn)達(dá)到40億元。

華泰的投資業(yè)績無疑是公司連續(xù)多年的歷史亮點，并成為華泰股東分紅的主要來源。盡管如此，王梓木堅持認(rèn)為，華泰財險必須努力實現(xiàn)承保利潤，這是華泰走質(zhì)量效益型發(fā)展道路的根基?！叭A泰財險經(jīng)營的底線，是GAAP調(diào)整后有承保利潤，這是我們始終要求的。在此基礎(chǔ)上可以加快發(fā)展速度，否則寧可讓速度降下來。對華泰來說，‘好’是第一位的，‘快’是第二位的”。

如何看待投資與保險的關(guān)系，過去通常比喻為保險公司的兩個輪子，一架飛機(jī)的兩個引擎。在兩個月前召開的中國保險學(xué)會首屆學(xué)術(shù)年會上，王梓木又發(fā)表了自己新的觀點。他認(rèn)為，對財險公司來說，風(fēng)險管理是其基本功能，賺的應(yīng)當(dāng)主要是風(fēng)險管理的錢，而不是通過投資找出路。尤其是當(dāng)前保險資金投資的機(jī)會越來越多，資本市場律動異常，風(fēng)險加大，并且財險公司提供的現(xiàn)金流非常有限，年化不到30%，依靠投資收益去彌補保險虧損非常困難。財險公司應(yīng)將投資收益當(dāng)作“錦上添花”，而不應(yīng)視為“雪中送炭”。今年資本市場好轉(zhuǎn)，投資收益彌補了承保虧損，可稱其為“雪中送炭”。去年資本市場行情急轉(zhuǎn)直下，保險公司的凈資產(chǎn)縮水三分之一，這時期的投資虧損對保險來說就變成“雪上加霜”了。

下面一組對話，王梓木董事長主要與我分享了華泰保險的質(zhì)量效益型戰(zhàn)略舉措。

管理學(xué)家：持續(xù)且尚未見底的金融危機(jī)，以及10月1日即將實施的新《保險法》新政，對華泰來說，意味著什么？

王梓木：新《保險法》及新出臺的一系列監(jiān)管政策，特別強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險的管控，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營狀況的改善，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新產(chǎn)品的重要性，以及保險業(yè)要為整個國民經(jīng)濟(jì)提供更多的服務(wù)功能，包括在投資領(lǐng)域的拓寬等等。這些都意味著市場行為的規(guī)范和市場環(huán)境的改善，對于華泰來說，就意味著更多、更好的機(jī)會。

管理學(xué)家：這種機(jī)會，是僅僅是對華泰而言，還是其他保險同行都是如此？

王梓木：機(jī)會是平等的。但是由于各家公司的準(zhǔn)備度不同，抓住機(jī)會的能力有大小。當(dāng)前出現(xiàn)較大的經(jīng)濟(jì)波動，或者經(jīng)濟(jì)困難時期，對大公司，對管理和質(zhì)量效益好的公司有利，對小公司，質(zhì)量效益比較差、管理比較落后的公司是不利的?？蛻魰虼蠊?、好公司轉(zhuǎn)移。

中國保險公司在同一市場環(huán)境下，各家企業(yè)的發(fā)展階段不一樣。有的需要治理整頓、轉(zhuǎn)型，有的需要擴(kuò)展，有的需要專業(yè)化經(jīng)營，有的需要產(chǎn)品創(chuàng)新。由于歷史的不同，大家并非站在同一起跑線上，也很難站在同一起跑線上。這個時候，有的會跑得更快，有的會跑得慢，而且各家保險公司的市場策略會有所不同。

管理學(xué)家：值此之際，華泰有哪些東西需要堅持？哪些新元素需要注入，這些新元素是什么？

王梓木：一是要繼續(xù)堅持走質(zhì)量效益型發(fā)展道路不動搖；二是要持續(xù)不斷地創(chuàng)新；三是要在關(guān)鍵時期敢于變革。

質(zhì)量效益型發(fā)展戰(zhàn)略需要具像化，它不是一個抽象的東西。遇到具體問題的時候，堅持質(zhì)量效益型通常應(yīng)該采取什么樣的態(tài)度，不堅持質(zhì)量效益型會采取什么樣的態(tài)度，這是完全可以辨別出來的。當(dāng)我們的投資獲得了豐厚利潤，我們還要不要堅持嚴(yán)格的承保條件？還是放松標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為反正現(xiàn)在有了錢，為了要規(guī)模就可以上一些質(zhì)量效益比較差的業(yè)務(wù)？這就不是堅持質(zhì)量效益發(fā)展戰(zhàn)略，是質(zhì)量效益型戰(zhàn)略發(fā)生了偏差、在實際工作中產(chǎn)生了動搖。

職業(yè)經(jīng)理人會本能地追求規(guī)模，認(rèn)為有了規(guī)模，就有了費用，有了地位，有了話語權(quán)。中國人總是喜歡追求大，企業(yè)評級也是根據(jù)銷售額來評定。華泰各地分公司有本能上規(guī)模的沖動，因為面子上會好看。世界500強(qiáng)是以“大”和“好”為條件的，中國的企業(yè)以為“大”就是“好”，其實不然。

企業(yè)存在的價值到底是什么？什么是企業(yè)的命根子？這本來在市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中是一個最基本的問題。我認(rèn)為，企業(yè)首先需要盈利，然后才是做大規(guī)模。沒有效益的企業(yè)，是對社會資源的一種浪費，是企業(yè)公民的犯罪。

堅持質(zhì)量效益型發(fā)展道路，是華泰公司安身立命的法寶，是公司最為寶貴的財富。我們在企業(yè)文化當(dāng)中將之稱為“心中的圣火”，我們必須達(dá)到這樣的高度來認(rèn)識它，它不僅僅是戰(zhàn)略，還是公司制度、是管理流程，是印在每個華泰人心里的企業(yè)文化。

至于有哪些新元素需要注入，這些新元素是什么？我覺得最大的新元素注入就是企業(yè)要不斷的創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新。華泰作為市場上的后進(jìn)入者，尤其是作為規(guī)模不大的公司，不能和老公司在原有地盤上打陣地戰(zhàn)，要善于發(fā)現(xiàn)一些新領(lǐng)域，制造一些新產(chǎn)品，提供一些新服務(wù)。也就是說，發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！保M(jìn)入“藍(lán)?！保瑪[脫“紅?！?。同時圍繞這些新產(chǎn)品、新服務(wù)，管理上也要創(chuàng)新，銷售渠道上也要創(chuàng)新，我們需要更多的創(chuàng)新元素。創(chuàng)新中我們也不排除從國際上引入一些適應(yīng)中國市場的產(chǎn)品和服務(wù)，比如像董、監(jiān)事責(zé)任險。

此外，企業(yè)發(fā)展到一定階段時，可能需要重大的變革。這時不能守舊，要勇于迎接新挑戰(zhàn)，防止企業(yè)老化。

管理學(xué)家：剛剛您也講到質(zhì)量效益型發(fā)展戰(zhàn)略是一個具像，而非抽象。那么，華泰從2000年香山會議就一直在宣講質(zhì)量效益，一講就是十年。這十年過程中，質(zhì)量效益是如何一步一步深入人心的？

王梓木：剛開始，我們上面在講質(zhì)量效益型，下面的分公司還是喜好做規(guī)模，這需要把利益的支點統(tǒng)一起來。

首先，大家在理念上要清楚，做企業(yè)就要追求利潤，不能虧著做，虧著做到后來就還不起，好幾年都補不回來。這是一個理念。

接下來，公司有詳盡的預(yù)算管理，要求綜合成本率不能超過100%。這是制度。

其次，還會有業(yè)務(wù)流程的審批。虧損的業(yè)務(wù)，不符合承保條件的業(yè)務(wù)，上面審批通不過，下面想做也做不了。因為流程審批的權(quán)限在上面。當(dāng)然，如果你做的很好，資歷很深，已經(jīng)有足夠的跡象證明你能夠很好的把握此事，公司會適當(dāng)?shù)貙?quán)力下放，這就是流程。

再次是文化。華泰已經(jīng)進(jìn)入績效文化階段，將KPI指標(biāo)細(xì)化到每一個人的工作崗位來考核。每個人都有KPI指標(biāo)，副總經(jīng)理有，總經(jīng)理有，我也有。各自在分管領(lǐng)域中，職責(zé)非常明晰，各項指標(biāo)的權(quán)重大小，每年都會做相應(yīng)地調(diào)整。

比如我們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量效益，強(qiáng)調(diào)續(xù)保，強(qiáng)調(diào)是控制費用率為主，還是賠付率為主，這些賠付率和費用率都成為不同產(chǎn)品線、不同管理階層的KPI指標(biāo)。這時候，質(zhì)量效益就是作為一種制度、流程和文化印在企業(yè)當(dāng)中的。理念上要堅持質(zhì)量效益，實際工作中也要遵循這個路子，個人想偏離它很困難，否則就必須換人了。

管理學(xué)家：這種KPI指標(biāo)是從什么時候開始建立并健全的？

王梓木：我們從2000年就開始了。當(dāng)時很簡單，主要針對公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，以完成預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置獎勵制度時，采取風(fēng)險抵押金的辦法，每年只能領(lǐng)取獎金的1/2，剩余1/2要遞延到明年。明年要是完成了預(yù)算，那一半可以返給你，若完不成預(yù)算，對不起，那一半就被扣了。這樣也是為了防止大小年。

做企業(yè)最怕的就是一年好一年壞，今年好做，就努力做，員工拿了很多獎金；明年年景差了，也罰不了員工的錢，該發(fā)的錢也已經(jīng)發(fā)完，這樣企業(yè)就沒有連續(xù)成長性。這種方法就是將前后年用一條線給串起來，避免出現(xiàn)大小年。

后來我們就請來了翰威特公司，對我們實施了崗位評估和職能定位。建立起一整套的績效考核辦法和薪酬體系，覆蓋了公司全體人員。這套辦法取代了原來的辦法，更進(jìn)步了。到年底時，每個人領(lǐng)多少獎金合適，由考核制度自動推演出來，公平合理，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)人“拍腦袋”。

公司要做好，關(guān)鍵是兩個機(jī)制。一個是制約機(jī)制，一個是激勵機(jī)制，缺一不可。有的公司制約機(jī)制不健全，有的公司激勵機(jī)制不健全。制約機(jī)制按照現(xiàn)代企業(yè)制度是說該誰的權(quán)力就給誰，如股東的權(quán)力，董事會的權(quán)力，薪酬委員會等委員會的權(quán)利、經(jīng)營班子的權(quán)力都很清晰，他們之間形成了相互的制約，建立了一個利益共同體。

做好一家公司必須處理好相關(guān)人的利益。我曾經(jīng)把華泰公司的價值比成一個等邊三角形，一邊是客戶，一邊是股東，一邊是員工，三個邊同時延長，中間面積最大，哪個邊單獨延長都不是公司價值最大化。公司利益最大化應(yīng)該是三個邊等邊延長，這是最為合理的。