“伙伴”變臉記

曾經(jīng)以公司為家的伙伴們，是怎樣一步步地被迫放棄乃至拋棄這個(gè)“家”的?是伙伴變了，還是“家”變了?

巴辛客咖啡店的生意看起來(lái)依舊興?。旱却瓤Х鹊念櫩烷L(zhǎng)隊(duì)排到了門口；店員，不，應(yīng)該是“伙伴”們的舉手投足透露出干練；店里的燈光看起來(lái)依舊那樣的溫暖，速溶咖啡的味道似乎與之前的手工咖啡沒(méi)有兩樣……這是一派熱鬧的景象。

當(dāng)池二叔煞費(fèi)苦心的用一頂大帽子遮住自己發(fā)亮的光頭，極其低調(diào)的在公司旗下的一家咖啡店進(jìn)行“微服私訪”時(shí)，他的第一感覺(jué)還是相當(dāng)不錯(cuò)的。

但是，喝了一杯摩卡后池二叔還是輕微地皺起了眉頭：這咖啡的味道似乎與之前有些不同，總感覺(jué)少了什么東西；剛才給自己沖咖啡的“伙伴”沒(méi)有笑容，對(duì)待顧客的眼神里也沒(méi)有溫暖，他的滿臉都在寫著兩個(gè)詞：疲憊和機(jī)械；一群年輕人在店里大聲而放肆的說(shuō)笑，但卻沒(méi)有伙伴前去制止；旁邊的桌子上，吃剩的食物一直沒(méi)有人收拾——伙伴們似乎確實(shí)太忙了……

“一定是出了什么問(wèn)題，門店往日的靈魂已經(jīng)不在，失去了鄰家店鋪的溫暖舒適感。”池二叔心頭泛起一絲不詳?shù)念A(yù)感。此時(shí)，是2008年7月，巴辛客正如疾風(fēng)一樣大踏步走在擴(kuò)張的道路上，發(fā)展如目中天。所謂“靈魂不在”的感覺(jué)似乎有些杞人憂天。

但池二叔的感覺(jué)確實(shí)沒(méi)錯(cuò)。僅僅一周之后，次貸危機(jī)大舉爆發(fā)，雷曼破產(chǎn)，巴辛客公司出乎所有人意料也出現(xiàn)了瞬間多達(dá)670萬(wàn)美金的巨額虧損——而去年同期，這個(gè)公司的利潤(rùn)是1.58億美元。其神話般的股價(jià)如遇雷擊，一天內(nèi)直跌了50％以上。

于是，一向標(biāo)榜關(guān)注員工、溫暖員工的巴辛客公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)池二叔，在重返CEO崗位上的一個(gè)月內(nèi)，就“殘酷”地宣布：關(guān)閉600家咖啡店，裁員1.2萬(wàn)人。

對(duì)于一直籠罩著神話光環(huán)的巴辛客，這個(gè)決定震驚了世界。在過(guò)去幾年中，巴辛客公司究竟發(fā)生了什么?

“伙伴”公司的崛起

作為這家聞名全球的咖啡連鎖店的創(chuàng)始人，傳說(shuō)中，池二叔創(chuàng)立這家咖啡店的初衷在于為了實(shí)現(xiàn)父親的遺愿——父親一生都在努力奮斗，以試圖讓家庭過(guò)上“如品咖啡一樣去生活”的目標(biāo)，但卻因沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)保障而在工傷后自暴自棄，并最終郁郁而終。池二叔創(chuàng)業(yè)的過(guò)程足夠艱難，在其剛剛“下?！钡那叭?，公司未能有一分錢的利潤(rùn)。甚至在他即將要做父親的日子里，都沒(méi)有時(shí)間去照料太太，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司正處在獲得數(shù)百萬(wàn)美金融資的關(guān)鍵時(shí)期。

但毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)歷了重重困難的池二叔最終還是成功了。他秉承“將心注入”的理念，把對(duì)父親的思念完全投入到了公司和員工身上，提出并實(shí)踐著“伙伴第一，顧客第二，股東第三”的指導(dǎo)思想：公司親切的把員工稱為是“伙伴”，他們信奉“伙伴是公司最重要的財(cái)產(chǎn)”；巴辛客咖啡店從來(lái)不打廣告，池二叔信奉“我們的店就是最好的廣告”；公司有名為“咖啡豆股票”計(jì)劃的全員持股計(jì)劃，這意味著無(wú)論是CEO還是普通伙伴，都有機(jī)會(huì)獲得公司的股票公司還對(duì)每周工作超過(guò)20小時(shí)的伙伴，提供衛(wèi)生、員工扶助方案及傷殘保險(xiǎn)等額外福利措施公司對(duì)于新開(kāi)張的新店，無(wú)一例外的都執(zhí)行為期三個(gè)月的到總部免費(fèi)接受培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)，目的是體驗(yàn)和感受公司的文化……

得到關(guān)愛(ài)的“伙伴”，將池二叔的濃情加倍地傳遞給了顧客。他們發(fā)自內(nèi)心的以公司為家，努力為顧客做出最優(yōu)質(zhì)的咖啡，并提供最親切的服務(wù)。久而久之，獨(dú)特的“巴辛客體驗(yàn)”在全世界口口相傳，巴辛客店成為人們工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”的代名詞，被譽(yù)為“不可逾越的傳說(shuō)”。

所以，盡管一杯巴辛客的咖啡價(jià)格大約3倍于普通咖啡店，但并不影響消費(fèi)者的慷慨。其門店平均每周有3500多名顧客光顧，忠實(shí)熟客每月光顧甚至達(dá)到了18次。而創(chuàng)始人池二叔也一度被華爾街認(rèn)為是全球最出色的創(chuàng)始人，伴隨贊譽(yù)的還有巴辛客公司對(duì)“伙伴”的各種厚愛(ài)之名。巴辛客的員工跳槽率僅為60％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140％到300％的跳槽率。

池二叔沒(méi)有想到是：巴辛客的成功，在于其迅速的崛起；但是巴辛客的危機(jī)，也在于其過(guò)快的崛起。

失重的“躍進(jìn)”

“公司制訂的5年內(nèi)在全球開(kāi)設(shè)2萬(wàn)家連鎖店的目標(biāo)太保守，從現(xiàn)在起，我把這個(gè)目標(biāo)調(diào)整為：4萬(wàn)家!我們的目標(biāo)是——有街道的地方就有巴辛客!”2006年年中會(huì)議之后，池二叔豪情滿懷的在新聞發(fā)布會(huì)上宣告。話音剛落，臺(tái)下便響起了一片熱烈的掌聲。

池二叔擺了擺雙手，待掌聲慢慢平息。隨后宣布了公司戰(zhàn)略的變革：“為了滿足公司擴(kuò)張的要求，我們的目標(biāo)客戶也將從高收入者逐步漂移到普通的中產(chǎn)階級(jí)。我們要有全盤通吃的魄力!”

對(duì)于巴辛客這樣一個(gè)經(jīng)常創(chuàng)造神話速度的公司，無(wú)論是公司還是外界，大家都已經(jīng)習(xí)慣了神話的存在。其時(shí)，經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，巴辛客成為遍布全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到13000家的餐飲巨頭。在連續(xù)多年的大好形勢(shì)下，從池二叔開(kāi)始，公司上下都彌漫著一股樂(lè)觀的情緒。不知不覺(jué)中，巴辛客咖啡店像著了魔一樣已經(jīng)越開(kāi)越多，幾乎在大都市每個(gè)街角都能看到他的身影，有些門店相隔甚至不到500米。盡管不止一次的有人忠告池二叔，“有些店實(shí)在離得太近了，它們之間都在互相侵犯?！钡芸上В@些建議一直沒(méi)能引起池二叔和其它公司高層的重視。

在大躍進(jìn)的時(shí)期，所有的管理者似乎部失明了，對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)。

這還不是最糟糕的。伴隨著公司的快速擴(kuò)張，巴辛客的員工儲(chǔ)備開(kāi)始變得捉襟見(jiàn)肘，內(nèi)部培養(yǎng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上公司擴(kuò)張的要求，于是兼職工和實(shí)習(xí)生經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)便被大量的派上了用場(chǎng)。同時(shí)，現(xiàn)金充裕的巴辛客還把目光投向了電影和圖書業(yè)務(wù)，開(kāi)始了多元化。

當(dāng)然，對(duì)于這些，底層的“伙伴”是無(wú)能為力的，他們只是在靜悄悄的察覺(jué)到公司的一系列改變?！巴凇眮?lái)的員工增多了，新手增多了，工作量更大了，主管更頻繁發(fā)脾氣了……

變味的“流程”

池二叔并非沒(méi)有自己的想法。他認(rèn)為，有發(fā)展必然就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，但因?yàn)閼峙聠?wèn)題而縮手縮腳，才是最大的問(wèn)題。

池二叔有解決問(wèn)題的雄心和魄力。對(duì)于最大的也是最急迫的問(wèn)題：“伙伴”不足，具備全球性跨界視野的池二叔很快找到了解決的辦法。他挖來(lái)了全球最著名的標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿一豐田汽車公司的高級(jí)副總裁海頓，來(lái)幫助店里的員工提高工作效率。

海頓不愧為標(biāo)準(zhǔn)化的專家。在上任一周內(nèi)，他就帶領(lǐng)一個(gè)10人的“標(biāo)準(zhǔn)化小組”開(kāi)始兢兢業(yè)業(yè)地開(kāi)展工作。他們帶著秒表開(kāi)始一個(gè)咖啡店接著一個(gè)咖啡店的走訪考察，對(duì)每個(gè)員工的每個(gè)動(dòng)作進(jìn)行計(jì)時(shí)，然后改進(jìn)，然后再計(jì)時(shí)……“動(dòng)作和工作是兩回事兒，”海頓自以為是的說(shuō)，“我們的咖啡師有13％的時(shí)間是在動(dòng)作，而不是工作!”

通過(guò)總結(jié)，“伙伴”們之前隨心所欲的很多做法被進(jìn)行了嚴(yán)格的改造。海頓小組專門提煉出了訓(xùn)練咖啡師們熟悉掌握烘培咖啡的6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)步驟，當(dāng)然，對(duì)于其它方面的各種動(dòng)作也有了標(biāo)準(zhǔn)步驟。為了減少手工方面的損耗，巴辛客還大規(guī)模的啟用了自動(dòng)咖啡機(jī)和鮮烤袋裝咖啡，從來(lái)不喝咖啡的海頓認(rèn)為此舉解決了服務(wù)速度和效率方面的“一個(gè)很大的問(wèn)題”。同時(shí)，從汽車業(yè)空降過(guò)來(lái)的海頓小組還對(duì)店里柜臺(tái)等擺設(shè)也進(jìn)行了“指點(diǎn)”，以縮短咖啡師工作中“動(dòng)作”的時(shí)間。效果果然顯著，“伙伴”制作～塊糕餅的時(shí)間也從原來(lái)的45分鐘縮短到20分鐘，各方面的效率都大為提高。

然而，就在巴辛客不斷放下身段的同時(shí)，包括麥當(dāng)勞等在內(nèi)的一些快餐連鎖巨頭也紛紛推出自己的咖啡產(chǎn)品，搶走了其不少生意。于是，在巴辛客大踏步開(kāi)店擴(kuò)張的同時(shí)，一方面吸引新顧客，一方面忠誠(chéng)的老顧客在迅速流失。

“巴辛客在漸漸失去很多之前的浪漫，咖啡的香氣也不見(jiàn)了。店面更像一個(gè)流水線，店員們已經(jīng)好久不再有親切的眼神……巴辛客不再有過(guò)去的靈氣，比起鄰家店的溫暖感覺(jué)，巴辛客現(xiàn)在更像一家廉價(jià)連鎖店?！鳖櫩蛡兊谋г乖絹?lái)越多。

巴辛客的“伙伴”也越來(lái)越覺(jué)得，在這個(gè)公司工作，不再是一種享受，而是一種折磨。折磨不了上司的“伙伴”們，開(kāi)始有意識(shí)無(wú)意識(shí)的把心中的戾氣泄到了工作和顧客中。

變臉的“伙伴”

“他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)我們?cè)敿?xì)解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特性。他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。這是巴辛客最獨(dú)到的地方!”這是“伙伴”們最初給巴辛客留下的印象，巴辛客也是因此而成為連鎖咖啡業(yè)的霸主。

但是，在進(jìn)一步擴(kuò)張所帶來(lái)的成本壓力下，巴辛客的伙伴策略也被進(jìn)行了“漂移”：內(nèi)部持股已經(jīng)成為歷史名詞，以往“時(shí)薪+獎(jiǎng)金”的計(jì)酬形式被單獨(dú)的時(shí)薪所代替，店長(zhǎng)以下員工的收入不再與門店銷售利益掛鉤，而且，巴辛客大力招聘兼職生，以減低成本，盡管其時(shí)薪則由每小時(shí)6.4元提高到了每小時(shí)8元。“兼職員工的時(shí)薪與正式員工相同，但不享受保險(xiǎn)、公積金等待遇，會(huì)給公司節(jié)省一大筆開(kāi)支?！币晃恢袑油嘎?。

而巴辛客曾經(jīng)的在店面開(kāi)張之前都要集體到國(guó)外總部接受三個(gè)月培訓(xùn)的傳統(tǒng)，也發(fā)生了重大變革。在急功近利的文化指引下，公司希望員工能夠盡快上手、盡快賺錢，相應(yīng)的培訓(xùn)流程也縮短了，名揚(yáng)全球的總部的浪漫培訓(xùn)歷程，也早被丟棄。

于是，現(xiàn)在巴辛客店里排隊(duì)等咖啡的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)；服務(wù)員或者咖啡師早先甜美的笑容越來(lái)越少，取而代之的是疲憊的表情；清理桌面上前一位顧客吃剩殘留物品所需等待的翻臺(tái)時(shí)間越來(lái)越久；而更多的“伙伴”們?cè)谕诳招乃嫉南胫绾螐念櫩蜕砩隙嗾コ鲂┯退畞?lái)，哪怕這個(gè)顧客只是一個(gè)六歲的孩子……

越來(lái)越多的巴辛客的老“伙伴”開(kāi)始離開(kāi)他們?yōu)橹冻龆嗄晷难墓尽Ｔ?jīng)頭頂“最受尊敬的公司”、“最佳雇主”等諸多光環(huán)的巴辛客，逐漸淪為其它跨國(guó)公司的人才培養(yǎng)基地。嗅覺(jué)靈敏的獵頭們開(kāi)始頻繁給巴辛客的店長(zhǎng)和“伙伴”打電話：“Hi，是XX嗎?我這里有一個(gè)新的工作機(jī)會(huì)你愿意考慮一下嗎……”

尾聲

“誰(shuí)都知道一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是與一線伙伴的努力分不開(kāi)的，而伙伴的動(dòng)力來(lái)自于公司的鼓勵(lì)和支持。我們是一群年輕人，沒(méi)有太多的心機(jī)，只是渴望工作的地方可以越來(lái)越好，同時(shí)我們也能得到自身的滿足。公司總是說(shuō)要我們對(duì)客人有微笑、要有像家一般的感覺(jué)，可是我們都不知道自己的家在哪了，我們給誰(shuí)‘家’呢?也許我們目光短淺，不知道上層的戰(zhàn)略是個(gè)什么方向，但是否也該站在現(xiàn)實(shí)的立場(chǎng)制定合理的戰(zhàn)略呢?我們也許是少不更事的孩子，但我們?cè)陂T店、在一線，我們更了解公司的每一個(gè)政策的出臺(tái)，對(duì)門店造成的影響及客人的影響。為什么就不能聽(tīng)聽(tīng)我們的聲音……”

2008年8月，面對(duì)著辦公桌上員工發(fā)來(lái)的一封信，池二叔陷入了沉思。

“是的，巴辛客過(guò)去幾年已經(jīng)嚴(yán)重偏離了航向……”他喃喃自語(yǔ)道。那么，接下來(lái)，他該怎么辦呢?