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《免費：商業(yè)的未來》

作者：(美)克里斯·安德森

出版社：中信出版社

傳統(tǒng)經濟學似乎對免費并沒有什么值得闡述的內容，因為零價格在金錢范疇里似乎并不存在。但自上世紀70年代以來興起了一個新流派經濟學，開始關注推動人們經濟行為背后的動因，我們把它稱作“行為經濟學”，如今行為經濟學主要包括博弈理論和實驗經濟學。行為經濟學想要解釋的是，盡管我們有些經濟選擇并非最理性，但我們?yōu)槭裁磿龀瞿菢拥倪x擇。

在《可預測的非理性》一書中，丹·艾瑞利描述了自己和同事所進行的實驗，為的是弄明白為什么”免費”具有如此大的魔力。丹·艾瑞利寫道：“零價格不僅僅是另一個價格，它已經成為一個能讓情感一觸即發(fā)的按扭，成為非理性快樂的源泉。”盡管這樣說很容易，但是對它進行測量卻很難。

丹·艾瑞利第一個做的是巧克力實驗。研究人員出售兩種巧克力，一種是上好的瑞士蓮手工制作巧克力塊，另一種是普通的好時巧克力。他們出售的瑞士蓮手工制作巧克力每塊是15美分，而好時巧克力的售價是1美分。顧客們表現(xiàn)得非常理性，經過一番思量之后、更加看重的是巧克力的品質而非差價，因此有73％的人選擇了瑞士蓮手工制作巧克力，27％的人選擇了好時巧克力。

接著，丹·艾瑞利把免費引入了實驗，他把每種巧克力的價格都降低了1美分。這樣一來，瑞士蓮手工制作巧克力每塊的價格是14美分，而好時巧克力則變成免費。突然間原來不怎么搶眼的好時巧克力大受歡迎，69％的顧客選擇了它。兩種巧克力之間價格和質量的差價計算并沒有改變，兩者的差價還是14美分，但是引入了零價格之后，就使得顧客的偏好產生了逆轉。

在上述的這個案例中，讓人心理上會發(fā)生混淆的是兩種商品的對比，其中一種商品是免費的。有時候，免費的商品很能吸引人，就像在百貨商店里放著的一整箱免費襪子一樣，你想要多少就拿多少，這很少會給你帶來什么壞處。

免費為什么會這么誘人呢?丹·艾瑞利解釋說在大多數(shù)交易中你都能感受到好處和壞處，但是當某樣商品是免費的時候，你就忘記它的壞處了。免費能讓我們的情感迅速充電，讓我們感覺到免費給我們的東西比它實際上要值錢得多。為什么呢?這是因為人都有害怕吃虧的本能，而免費真正的魔力是和這種本能聯(lián)系在一起的。當我們選擇免費商品時我們顯然沒有吃虧。但假設我們挑選了不免費商品，那就存在我們做了一個糟糕決策的風險，既然如此，考慮到商品的可選性，我們就會選擇免費。

和以上案例近似的情形也在生活中更多人身上發(fā)生，其中的一個例子就是亞馬遜網站的免運費優(yōu)惠服務，每個使用過在線購書服務的人都知道，如果你一次購書金額超過25美元那你就能得到免運費服務。亞馬遜網站推出這項優(yōu)惠服務的初衷是，如果你本來只想花16.95美元買一本書，那么免運費優(yōu)惠就會讓你怦然心動，想要再買一本書，使得自己一次性總購書款超過25美元。當亞馬遜網站推出這項優(yōu)惠之后收到了奇效，在線購書者買第二本書的比率直線上升。在任何國家的市場都表現(xiàn)出這種趨勢，只有法國除外。

法國有什么不同?原來法國網上購書者得到的送書報價和別的地方不一樣，當亞馬遜網站在各地推出這項優(yōu)惠服務時，法國的亞馬遜網站卻失策地把運費定成了1法郎，也只相當于20美分的小額送書費這大大降低了消費者購買第二本書的熱情。法國亞馬遜網站后來更改了這一做法，和別的國家一樣也開始提供免費送書優(yōu)惠。

網上郵購鞋店扎珀斯(zappos)的做法比亞馬遜更甚，這家美國最大的網上鞋店會支付把鞋送到你家和從你家退回店里的雙程運費。這一做法的關鍵就在于消除了消費者網上購鞋最大的擔心，那就是鞋子有可能不合腳。扎珀斯會讓你一次預定幾雙鞋子，這樣你就可以在家里穿上試試是否合腳。你或許會喜歡其中的一雙或是兩雙，并把其他鞋子退回，你要交的只是留下鞋子的錢款。運費其實已經打入扎珀斯的售價里面了它的價格在同行中也并非最低，但是對于它的很多忠實顧客而言，享受到這種便捷就已經值了。

從心理學的角度來看，扎珀斯免運費的做法是幫消費者減少認為網上購鞋存在的風險性。我們之所以開車去鞋店買鞋，為的就是看看鞋店里的鞋是否合腳，穿上腳以后是否好看。不用額外花錢就能把鞋送到家的做法，使得在扎珀斯購鞋的風險降低到了和任何鞋店一樣低而消費者還能得到在別家鞋店得不到的上門服務。

某一天，你醒來之后或許會翻然醒悟，覺得自己有花不完的錢，而時間卻顯得特別寶貴。你也意識到自己做事的方式應該有所調整，不應該再辛苦地走到四個街區(qū)以外去用那臺不收費的自動取款機，不應該開著車四處轉悠比較哪個加油站的汽油更便宜，也不應該累死累活地自己粉刷家里的墻壁了。

類似的時間／金錢衡量是禮物經濟的重要心理基礎。在免費網絡游戲中我們經常會碰到這種情況，例如在冒險島游戲中，你可以買到傳送石之類的工具，有了傳送石你就可以很快地從一個地方來到另一個地方而不需要跋山涉水地徒步行走或是等公交車了。這些需要付費的數(shù)碼工具并不能讓你成為一個更好的游戲玩家、但能夠幫助你更快地成為一個游戲好玩家。

如果你是一個孩子，那么很有可能你有大把時間卻沒什么錢。正如蘋果公司掌門人斯蒂夫·喬布斯所說，如果你和別的在線用戶互相分享音樂文檔，那很有可能會碰到各種問題，包括下載的文檔類型電腦播放不了，找不到曲目名稱，也有可能下載的歌曲并非自己想要的那首，或是下載曲目的音質不好。喬布斯指出，你為了不付費聽音樂，意味著“你的收入比社會的平均工資要低”。但如果你空閑時間很多而口袋里空空如也的話，那么在線下載免費音樂對于你是很合適的。

但當你年紀漸漸變大，時間／金錢這個等式就發(fā)生了逆轉，花上99美分下載這樣或那樣一首歌曲對于你而言只是小菜一碟。你慢慢變成了一個付費顧客，成為免費加收費模式下的高端用戶。這種商業(yè)模式的運轉方式如下：1、建立起一個關于某個話題的免贊信息和建議溝通群體；2、在這個群體的幫助下，設計某種人們想要的東西，并通過把最初設計的產品免費提供給這個群體作為感謝；3、讓那些有錢但是沒時間、技術或不喜歡冒險的人購買組裝完的產品；4、一次次做這種生意，通過銷售產品來支付成本并賺到大約40％左右的利潤。

這種商業(yè)模式就像菲利普·特隆說得那樣簡單：“除非有個群體一路上支持我，否則我很難想象寫一本書、拍一部電影或是辦一本雜志能成功。每次創(chuàng)業(yè)都像是一個故事，人們喜歡看到它的開頭、發(fā)展、結尾或是情節(jié)的某種變化。如果在某個地萬他們能找到一個購買鍵的話，他們就會按下這個按鍵，通過購買產品來獎賞我們的辛勤勞動。

未盡責任就好比沒償還債務，它會一直延續(xù)下去。怎樣才能了解自己?不是靠腦子去思考，而是靠行動去做事。當試著去盡到自己責任的時候，你就會立刻發(fā)現(xiàn)自己的才能。責任并不只是代表執(zhí)行命令，還意味著要評價和做需要做的事情，它意味著要詢問：“我在這個公司里全部的工作任務是什么?還有我的雇員的工作任務呢?”99％的時間里你都應該明白自己該做什么，無論是管理者，還是一般職員都不要等著別人來告訴你該做什么，而是要積極主動，去做該做的事，這一點無論是對個人工作還是私人生活都同樣適用。

在本書中，贏得美國王牌“職場真人秀”《學徒》冠軍的企業(yè)家凱利·普度傳授了他在西點軍校學到的十大領導法則：責任感、完美主義、激情、毅力、策劃力、團隊合作、忠誠、靈活性、無私奉獻以及正直。這十大法則是衡量優(yōu)秀員工的標準，更是所有成功管理者的必備品質。

從1978年誕生以來，SPIN(現(xiàn)狀+困難+牽連+價值)銷售模式已經發(fā)展了31年，它被世界500強的企業(yè)大多奉為營銷經典，據(jù)說使用SPIN銷售模式后營銷業(yè)績提高了17％。但是，如羅伯特·安東尼所說如果你找到了一個好方案，之后依賴于此，那么這個方案將成為你的下一個困境。31年后的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)在銷售者與采購者的“進化速度”大幅脫節(jié)，這就是《SPIN銷售高價成交》推出的原因。如果說之前的SPIN是顧問式銷售模式，現(xiàn)在SPIN要升級到價值式銷售模式。價值式銷售模式的核心是成為客戶的顧問，擴大銷售人員所能帶給客戶的價值，不管這是否與你的產品有關。銷售人員要讓自己在客戶面前有價值，通過你能理解他的經營，指出他的問題，揭示更好的方案，展示更好的機會……

提高企業(yè)利潤的方法通常只有三種：增加銷量、提高售價和削減成本，日趨激烈的競爭使得前兩種方法越來越難以實現(xiàn)，因此如何削減成本成為了企業(yè)盈利的關鍵。而相對于其他領域，采購成本則是削減成本的關鍵。據(jù)資料顯示，70％以上企業(yè)，其采購支出占銷售收入的40～70％，這就意味著采購支出吞噬著極高的毛收益。假設某公司采購所占公司所有支出的80％，而當前利潤率僅為2％，為了生存下去，作為CEO新的年度目標是，將利潤提高到4％，即翻番，怎么辦?很簡單；降低采購成本2.5％，就可使利潤翻番，達到4％。那么企業(yè)又該如何降低采購成本，如何實現(xiàn)一種長期、系統(tǒng)的采購策略?本書運用實際案例從采購哲學和采購心理學、有效的工具和技巧、市場測試、外包與自制、商務談判等十個角度進行了系統(tǒng)闡述。

每天，我們都要做出許多選擇，大到個人投資和子女擇校，小到我們今天該吃什么。然而，不幸的是，我們的選擇往往并不是最好的。泰勒和桑斯坦認為，其原因在于作為人類，我們往往會存在各種偏見，從而導致我們錯誤的認識。正是這些錯誤的認識使財富難以增長，身體難以健康。該書作者將我們引入一個比較和選擇的世界。他們證明只要掌握了人們的思維方式，我們便可以設計出各類選擇環(huán)境，從而使人們?yōu)樽约?、家人和社會做出最佳選擇。通過活生生的例子，作者向人們詮釋了一個天衣無縫的“選擇體系”是如何建立以及如何在不限制人們自由的前提下將人們助推上正確道路。

富人之所以能成為富人，關鍵就在于他們的思考方式。斯科特全面總結了以下七個“富翁思路”，1、金錢——你總在盤算著如何花錢，億萬富翁卻在思考如何用錢生錢，2、投資——你根本就沒有投資的概念，億萬富翁則把投資看成是致富關鍵；3、工作——你會固守一份工作；而億萬富翁知道：工作根本不可能讓自己成為富翁，只有投資才會，4、風險——為了避免失敗，你總想遠離風險，億萬富翁卻知道避免風險本身就意味著失敗，5、問題——你總是盡量避免問題；億萬富翁卻把問題看成是賺取萬貫家財?shù)拇蠛脵C遇，6、知識——你總是臨時抱佛腳：億萬富翁則在平時廣泛汲取知識并最終厚積薄發(fā)；7、時間——你總在浪費時間；億萬富翁則把時間看成最珍貴的資產。

人才四大難，越學越糊涂——重視了選不著；選著了育不好：育完了用不上，用上了留不住。眾說紛紜之所以找不到根本，大凡都是就人才談人才。愛德華·E·勞勒跳出了這個怪圈，為我們找到了根本，并在書中做出了詳實的論證。他認為“人才作用的發(fā)揮，不在人才而在組織”。人才對于企業(yè)。恰恰就像發(fā)動機對于汽車一樣。企業(yè)引進人才甚至高管“空降兵”的失敗率達到半數(shù)以上，癥結往往就在于——系統(tǒng)不支持。在組織系統(tǒng)的設計上，就如何建立適合人才發(fā)展的組織，本書提供了一個星型模型。該模型定義了構造以人力資本為核心的組織所需選擇的各項特征，包括戰(zhàn)略、競爭力和能力、組織架構、流程、獎勵、人、身份等要素。一個組織在尋求杰出人才并與之共創(chuàng)輝煌的同時，要考慮在組織架構上，專注個人競爭力向可持續(xù)的組織能力的轉化；在流程上，用理念式管理取代目標式管理：在身份上，形成一種與內部組織和人的實踐相結合的組織文化等等。其中人作為組織中最重要的資源、最寶貴的資產占據(jù)了中心地位。在星型模型中，組織要以人力資本為核心，并且各個系統(tǒng)必須得到統(tǒng)一和整合，這樣才能夠充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，實現(xiàn)人才的價值。