沃爾瑪文化在中國(guó)

堅(jiān)持“商業(yè)就是商業(yè)”信念的沃爾瑪在注重“關(guān)系”的中國(guó)“水土不服”。改變，還是不改變?這是個(gè)問(wèn)題。

凱馬特的創(chuàng)始人哈里·康寧漢指出:“沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是它一切成功的關(guān)鍵”。原中國(guó)區(qū)副總裁李成杰在接受采訪時(shí)說(shuō):“沃爾瑪?shù)母竞诵母?jìng)爭(zhēng)力在于沃爾瑪擁有獨(dú)特的企業(yè)文化和大批優(yōu)秀的人才?！?/p>

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是什么?有人把它概括為三個(gè)詞:服務(wù)顧客、尊重個(gè)人、追求卓越?；蚋爬橐粋€(gè)詞:以人為本。

沃爾瑪以人為本的文化可以分解為兩個(gè)方面，即“以顧客為本”和“以員工為本”。對(duì)于前者，人們會(huì)立刻想起“日落原則”、“三米微笑”、“顧客就是老板”、“為顧客討價(jià)還價(jià)”等沃爾瑪永久不變的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。將自己的員工視為伙伴、同仁，給予員工被充分尊重的環(huán)境、平等的發(fā)展機(jī)會(huì)和在公司內(nèi)幾乎無(wú)限的發(fā)展空間，以及利潤(rùn)分享計(jì)劃、購(gòu)買股票計(jì)劃等各種激勵(lì)措施，都展示了沃爾瑪“以員工為本”的企業(yè)文化。

然而，把沃爾瑪文化僅僅概括為“以人為本”過(guò)于簡(jiǎn)單，很難體現(xiàn)沃爾瑪?shù)奈幕厣驗(yàn)槭澜缟先魏纹髽I(yè)都把“以人為本”作為企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)。尤其是在中國(guó)，“以人為本”無(wú)法解釋沃爾瑪在華所謂的“水土不服”。

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、信仰、原則和信念都屬于企業(yè)文化。在中國(guó)，沃爾瑪文化與其他企業(yè)相比最大的特色就是堅(jiān)持“商業(yè)就是商業(yè)”的商業(yè)信念。正是這種信念導(dǎo)致沃爾瑪在華遭遇“水土不服”，尤其是在政府關(guān)系處理上長(zhǎng)期處于被動(dòng)狀態(tài)，如上海受挫，致使其失去了最容易進(jìn)行中路突破(長(zhǎng)江走廊)、兩翼齊飛(南下北上)的戰(zhàn)略要地。任何一個(gè)全球零售巨頭都很看好極具潛力的中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于沃爾瑪而言，中國(guó)更是無(wú)法失去的市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)诙慰偛么笮l(wèi)·格拉斯曾表達(dá)過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的憧憬:“中國(guó)是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨(dú)創(chuàng)造1000億美元銷售額的國(guó)家?！睘榱苏碱I(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪是否會(huì)改變其“商業(yè)就是商業(yè)”的信念以求得所謂的“文化本土化”呢?

張瑞敏曾在哈佛講壇上強(qiáng)調(diào)在中國(guó)做生意的精髓，“第一是關(guān)系，第二是關(guān)系，第三還是關(guān)系”。2003年，《華爾街日?qǐng)?bào)》曾登出一篇題為《沃爾瑪在中國(guó)大賭博》的評(píng)論，認(rèn)為“沃爾瑪在中國(guó)固執(zhí)地堅(jiān)持其在美國(guó)的公司文化，這可能將會(huì)成為沃爾瑪快速增長(zhǎng)的障礙”。根深蒂固的商業(yè)信念導(dǎo)致了沃爾瑪在政府關(guān)系處理上的被動(dòng)和僵化，正如鐘浩威總裁所言:“核心內(nèi)容是沃爾瑪靈活性不夠而導(dǎo)致在中國(guó)市場(chǎng)的效率低下”。近幾年，沃爾瑪在中國(guó)確實(shí)發(fā)生了一些特殊的變化。沃爾瑪開始在中國(guó)成立工會(huì)，甚至成立黨支部，還不斷地進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)、改變營(yíng)銷策略等。然而，這些都是表面現(xiàn)象，無(wú)法動(dòng)搖最深層的文化根基。以沃爾瑪在中國(guó)的人才戰(zhàn)略為例，很多業(yè)內(nèi)人士和學(xué)者認(rèn)為，沃爾瑪聘用中國(guó)員工以及培訓(xùn)中國(guó)管理人員是一種“人力本土化”或“管理團(tuán)隊(duì)本土化”策略。這種觀點(diǎn)是對(duì)“本土化”的一種誤讀。試問(wèn)，沃爾瑪對(duì)本土人才的培養(yǎng)，難道不是貫徹沃爾瑪文化嗎?因此，與其稱之為“本土化”，倒不如認(rèn)為是沃爾瑪文化在中國(guó)的滲透。如果用中國(guó)的文化培養(yǎng)中國(guó)的員工或美國(guó)的員工，可以稱之為本土化;那么，用沃爾瑪?shù)奈幕囵B(yǎng)中國(guó)的員工，則應(yīng)該稱之為“中國(guó)人沃爾瑪化”。

總有一種聲音在支持沃爾瑪文化。北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥就很看好沃爾瑪所堅(jiān)守的原則。他認(rèn)為，“水土不服”只是暫時(shí)的，未來(lái)的市場(chǎng)一定屬于沃爾瑪。中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)副秘書長(zhǎng)王耀指出:“實(shí)際上一些外資零售業(yè)的‘本土化’包含了很多與國(guó)際慣例不同的內(nèi)容，從表面看這是一種靈活的變通，也促進(jìn)企業(yè)在一段時(shí)間加速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)盈利，而這些‘中國(guó)特色’的消費(fèi)習(xí)慣，難以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！痹l(wèi)東的觀點(diǎn)也很深刻:“太多的案例正在顯示，跨國(guó)公司的本土化正在將中國(guó)那種‘關(guān)系’運(yùn)作得爐火純青，正在將我們所期待的商業(yè)革命，變換為‘中國(guó)功夫’，并為此獲得了巨大的利益。而太多卷入其中的中國(guó)人，即使如抨擊微軟的強(qiáng)勢(shì)時(shí)，也不由自主勸誘其適應(yīng)所謂的‘中國(guó)規(guī)則’。而這種規(guī)則不幸很多時(shí)候是我們正要努力擺脫的枷鎖。事實(shí)上，這種過(guò)于中國(guó)化的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)行為，已經(jīng)被懲罰。那些正在被曝光的案例，無(wú)不在顯示一個(gè)商業(yè)組織的腐敗，失控，公司的價(jià)值道貌岸然。應(yīng)該穿越那些中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)中的繁榮的表象，回到零售業(yè)，當(dāng)那些關(guān)于商業(yè)的政經(jīng)限制一一消失之后，唯一能決定勝負(fù)的是什么呢?我們相信公司的價(jià)值會(huì)大興其道?！?/p>

對(duì)于一個(gè)“沃爾瑪人”來(lái)說(shuō)，文化是不存在本土化問(wèn)題的。原中國(guó)區(qū)副總裁向國(guó)榮說(shuō):“沃爾瑪文化不是一條領(lǐng)帶，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式，無(wú)法想象它會(huì)改變，一百年也不會(huì)?！爆F(xiàn)任沃爾瑪總裁李斯格曾在一次接受西方媒體采訪時(shí)表示:“董事會(huì)相信沃爾瑪在美國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)是適合英國(guó)、德國(guó)、墨西哥、中國(guó)等地的?！惫P者也相信，沃爾瑪文化是不會(huì)改變的?！吧虡I(yè)就是商業(yè)”的信念是一種美國(guó)文化，是美國(guó)人價(jià)值觀的體現(xiàn)。因此，沃爾瑪在美國(guó)絕對(duì)不會(huì)改變這一信念。如果這種信念突然在中國(guó)改變了，沃爾瑪該如何應(yīng)對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的兩種價(jià)值觀的沖突?沃爾瑪?shù)目偛没蚬芾砣藛T可能同時(shí)容納兩種水火不相容的價(jià)值觀嗎?那么，最終，沃爾瑪能夠用自己的文化來(lái)征服中國(guó)市場(chǎng)嗎?這個(gè)問(wèn)題恐怕要由時(shí)間來(lái)回答。