讓“對”的人上車

一位海龜主管，拒絕了上司交付的一項臨時性工作，理由是這件事與她的職位及工作無關(guān)。

上司不能勉強她，也不能說她錯，因為這件工作確實與她的分內(nèi)工作無關(guān)，但從此上司對她的印象大打折扣。理由很簡單，她在公司內(nèi)是個不“好用”的人。雖然她在本分的工作內(nèi)稱職負責，可是當公司有變動、有急用時，她僵硬的態(tài)度，畫地自限地自外于公司的需要，自然無法與公司同舟共濟。最后找個理由讓她走人了。

20世紀90年代以來，講究“人性管理”、尊重個人的意愿，員工的自我意識強烈，凡事講求“我喜不喜歡”、“我愿不愿意”，這實際上與“好用”的原則相違背，這種人也是在企業(yè)不斷的組織重整中優(yōu)先會被淘汰的人。想在不景氣中存活，請讓自己成為“好用”的人。

自從吉姆·柯林斯(Jim Collins)寫了《從A到A+》(Good to Great)一書后，企業(yè)紛紛奉“讓對的人上車”的理論為圭臬，將“找對的人做對的事”時刻掛在嘴上。如同一句股市名言所說:“好老師帶你上天堂;壞老師讓你住套房?！逼髽I(yè)也深知:“好人才創(chuàng)造企業(yè)大未來;壞人才帶給企業(yè)大崩壞?！边@里所指的好或壞，不僅是指作奸犯科或道德有瑕疵。這里的“壞”指的是“不適合”，可能是“放錯地方的好人才”。舉個簡單的例子來說，一點星星之火，在全然的黑暗中，可以帶來光明;但是出現(xiàn)在嚴禁煙火的加油站，可就會導(dǎo)致災(zāi)難。

根據(jù)統(tǒng)計資料，企業(yè)找錯人的代價，光是試用期3個月的培訓(xùn)成本，大約就是該員工年薪的30%至40%，若是管理職位，成本則高達45%。這還只是試用期而已，一旦正式聘用，組織所要付出的成本可能更高。

企業(yè)想要找到“對”的人，得先厘清“對”的定義。企業(yè)往往有迷思，覺得“對”的人是最優(yōu)秀、最頂尖的，其實不然。就像婚姻，最優(yōu)秀的人不一定是終身伴侶，最“適合”，才能長久。

最近，日本知名財經(jīng)雜志《Presit》就提出“好用”這個觀念。在21世紀的新經(jīng)濟時代，企業(yè)內(nèi)當紅的專業(yè)經(jīng)理人的一項特質(zhì)就是“好用”，“好用”的人態(tài)度開放、不自我設(shè)限、專長多樣、學(xué)習(xí)力強、可塑性高、愿意挑戰(zhàn)新事物，也愿意以公司的需要為己任，而不是只自滿于自我的期待。

“好用”的人在團隊作業(yè)中尤其重要。當企業(yè)不斷追逐降低成本、提高效率并進行大規(guī)模的委外服務(wù)時，企業(yè)內(nèi)的團隊成員減少，每一個人都是核心人力，因而多職能、多專長的人，就是受歡迎的當紅人才。相較于只有一項專長的人，如果你不是該項專長的最佳人選，很容易就會在組織重整中被犧牲、裁員。在運動場上，“好用”的觀念十分常見，能鋒能衛(wèi)的籃球運動員，能守一壘也能守外野的棒球選手，絕對是教練在組隊時首先考慮的人選。因為，這種人在布局調(diào)度上是具有高度彈性的活棋，讓教練能有更大的空間補強核心的特殊專才。但專長的多樣，只是“好用”的條件之一，更重要的是態(tài)度。

確定“對”的人才的標準

為避免找不對人，造成時間及成本上的浪費，企業(yè)應(yīng)先定義出所謂“對”的人才的標準，界定出適合企業(yè)的人才特質(zhì)，以周詳?shù)挠媱澟c考慮，設(shè)計招募流程，輔以適當?shù)臏y試與評估工具，再搭配面談技巧，并給予回饋，就能少走冤枉路。

“如果要你為比爾·蓋茨設(shè)計浴室，你會怎么設(shè)計?”“如果要你移動富士山，你要如何移動?”“有一天早上醒來，發(fā)現(xiàn)自己變成一只貓，你會怎么辦?”“打開浴室門，發(fā)現(xiàn)里面有只大象，你怎么辦?”……這可不是大學(xué)設(shè)計科系的考題，也不是腦筋急轉(zhuǎn)彎，而是企業(yè)招募新人的試題。

為了提升用對人的比例，降低找錯人的風(fēng)險，企業(yè)都有自己篩選人才的一套法則與邏輯。例如鴻海集團用人的原則是耐操、好用、拼第一。鴻海在選擇人才時，自行發(fā)展出一套性向測驗，涵蓋8大特質(zhì)的評測，分別是:挫折容忍度、負面情緒控制、堅毅性、抗壓性、挑戰(zhàn)與創(chuàng)新、競爭性、社會期待、理想員工，應(yīng)征者如果有其中3項不及格，就會被淘汰。

以信任、尊重人性為口號的安捷倫科技(Agilent)，將應(yīng)征者視為員工，在面談過程中給予應(yīng)征者充分的信任與尊重。安捷倫對于員工的信任，也延伸到員工推薦新人的層面上，他們相信員工不會隨便推薦應(yīng)征者給公司，必然會仔細過濾應(yīng)征者的性格與能力是否適合。另一方面，既然是員工推薦的人，一旦被錄用，推薦人自然也會盡力協(xié)助與提攜，因此，安捷倫對于推薦人不吝獎勵，一經(jīng)錄用，推薦人即可以獲得推薦獎金。

堅持相互尊重的文化

被喻為航空史上最成功企業(yè)的西南航空，締造連續(xù)獲利長達30多年的記錄，除致力改善質(zhì)量及效率外，因相互尊重的文化締造集體認同感的力量發(fā)揮也是一大關(guān)鍵?！蛾P(guān)系與績效》(The Southwest Airlines Way)一書指出，西南航空在招募流程中，非常注意挑選具有正確態(tài)度的員工，公司會花相當多的時間辨識應(yīng)征者是否具有這樣的特質(zhì)。他們認為有一樣事情是無法因教導(dǎo)而產(chǎn)生的，那就是對同事及其他團隊的態(tài)度。

在西南航空，任何員工對其他員工，都必須表現(xiàn)出善意以及適切的進退，這套規(guī)范促成良好的工作關(guān)系。一位西南航空機坪作業(yè)組經(jīng)理指出，他曾舍棄有十多年經(jīng)驗的應(yīng)征者，而選擇沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)征者，原因是該位應(yīng)征者較有團隊合作的觀念及態(tài)度。

尊重每一個人是西南航空的信念，他們要尋找的人，是擁有高度專業(yè)技術(shù)，同時沒有優(yōu)越感、懂得尊重其他同事的人，即使重要如機師職位也不例外，從一位機師到西南航空面試，因為對一位行政助理不尊重而遭到淘汰的命運就可看出西南航空的原則性。他們認為，未能以整體共同利益為出發(fā)點的行事作風(fēng)，就是不適任。

主管需具備識人能力

“讓對的人上車”的相對意義即是:“阻絕不對的人上車”，設(shè)定好企業(yè)的篩子，設(shè)定孔隙的大小，淘汰不合適的，留下需要的，而個中的把關(guān)者，除了人力資源部門，當屬用人部門擁有人事決策權(quán)的主管。古人說得好:“問渠哪得清如許，為有源頭活水來?！闭f明源頭管理的重要，如果源頭進來的不是清泉而是污水，整條渠道都會變得混濁不堪。因此，除了專業(yè)人力資源部門，每一部門的主管也必須具備識人以及面談技巧，包括:

1.閱讀履歷表的技巧

即具有雷達掃瞄的能力，可以從應(yīng)征者的求學(xué)、求職、兵役及自傳中的矛盾或不合理之處，偵測出問題來。

2.發(fā)問的技巧

面談時多聽少說，不要打斷對方的話，注意身體語言，發(fā)問時避免選擇題，多問開放性問題。例如:面對……情況，你會怎么做?也要避免問只有一種答案的問題。

3.需避免事項

避免先入為主的想法，受印象分數(shù)左右;避免同類好感，如同鄉(xiāng)、校友、同星座、同血型等就予以加分;避免個人偏見，以過去個人經(jīng)驗將某些類型的人列為拒絕往來戶;避免對比效果，因前一位應(yīng)征者的表現(xiàn)而影響下一位的判斷……

一位企業(yè)主管曾語重心長地說:“不能因求才若渴，就放寬標準，那是飲鴆止渴，恐怕未來付出的代價會更大?！币虼耍嬲劦闹鞴鼙仨毢芮宄裁礃拥娜耸瞧髽I(yè)不想要的，如果把關(guān)不嚴格，讓杰克·威爾奇(Jack Welch)口中的“組織的老鼠屎”進入企業(yè)，屆時再檢討是誰讓老鼠屎掉入這鍋飯中，終究為時已晚。