聯(lián)邦快遞：新生代下的Ｐ－Ｓ－Ｐ理念

聯(lián)邦快遞常自豪于它的“紫色血液”，因為這些身穿紫色工作服的員工對聯(lián)邦快遞來說，是不斷增值的資產(chǎn)。這正是聯(lián)邦快遞歷經(jīng)25年考驗、引以為豪的經(jīng)營理念:P-S-P理念。所謂P-S-P即“員工People、服務(wù)Service、利潤Profit”理念，它的內(nèi)涵是:如果企業(yè)關(guān)心員工，他們就能為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù);滿意度高的客戶能帶給公司更多的業(yè)務(wù)，帶來效益;而這份效益將會再分享給員工，從而形成一個良性的循環(huán)。時至今日，職場涌入大量的生于1980年以后的Y一代生力軍，對于被社會廣泛地評價為自我、缺乏責(zé)任心和忠誠度的80后們，身處傳統(tǒng)行業(yè)，聯(lián)邦快遞認(rèn)為，這樣的評價過于片面。在聯(lián)邦快遞，新生力軍為公司帶來了無限新氣象。那么，聯(lián)邦快遞是如何對Y一代進(jìn)行管理的?他們的HR政策有哪些特點呢?

培訓(xùn):不斷回收利潤的投資

培訓(xùn)制度是聯(lián)邦快遞管理Y一代最見成效的政策之一。所有員工，即使是速遞員，上崗前至少也要接受40個小時的培訓(xùn)。除此，還會為所有與客戶直接接觸的員工提供6個星期集中的新雇員技巧培訓(xùn)。一線員工每年獲得大約50個小時的培訓(xùn)，管理和專業(yè)員工一年的培訓(xùn)大約是40個小時。

以直接與客戶接觸的客戶服務(wù)部門為例，新員工參加40小時的統(tǒng)一集訓(xùn)之后，開始上崗演練。這時，部門為每個新員工安排一名mentor(導(dǎo)師)坐在旁邊，傾聽他接聽客戶電話的技巧:對公司情況是否熟悉?表達(dá)的方式是否正確?mentor隨時做出指導(dǎo)和規(guī)范演示，在下一個電話中，新員工馬上就能糾正自己的錯誤，成長很迅速。

“在以前，我們會在員工入職初期的半個月，就將公司企業(yè)文化、客服的標(biāo)準(zhǔn)流程、與客戶溝通的規(guī)范技巧、產(chǎn)品和服務(wù)的知識等所有內(nèi)容一股腦兒地灌輸給他們，后來發(fā)現(xiàn)效果不佳。”劉彤彤是聯(lián)邦快遞客戶服務(wù)部的經(jīng)理，她對聯(lián)邦快遞為適應(yīng)新生代員工而在培訓(xùn)方式上做出的調(diào)整最有感觸。

聯(lián)邦快遞目前服務(wù)于220個國家和地區(qū)，每個工作日運送大約330萬件包裹，不同國家和地區(qū)的清關(guān)知識、價格、運送貨物信息的在線查詢、處理糾紛、協(xié)助賠償?shù)炔煌N類的產(chǎn)品和服務(wù)，相關(guān)知識種類繁多而且信息龐大，但卻是每個客戶服務(wù)員工必須掌握的必備知識。再聰慧的員工恐怕也很難一下子全部接受并牢記于心?！艾F(xiàn)在，我們會將培訓(xùn)內(nèi)容由淺入深做出劃分，從基礎(chǔ)規(guī)范用語開始，等新員工熟悉和掌握這部分知識之后，再把下一項內(nèi)容教給他們?！憋@然，聯(lián)邦快遞嘗到了拉長培訓(xùn)戰(zhàn)線的甜頭，對直接面對客戶的一線員工，他們現(xiàn)在基本上采取“培訓(xùn)——演練——培訓(xùn)——再演練”的培訓(xùn)模式，不斷循環(huán)深入。

新生代員工給培訓(xùn)方式帶來的另一個變化，就是Cross-Function-Orientation(跨部門學(xué)習(xí)實踐)。很多企業(yè)為員工的職業(yè)生涯發(fā)展制定了輪崗制度，每隔兩到三年，員工便可以根據(jù)個人情況提出申請調(diào)任其他部門的職位。但聯(lián)邦快遞的Cross-Function-Orientation并非過去的輪崗制度，它只是為了使一線員工，尤其是客服部門的員工盡快熟悉整個公司的運作流程而設(shè)置的一項培訓(xùn)內(nèi)容。這個制度在一次SFA調(diào)查中由客戶部員工提出之后，很快就被公司管理層采納，并于2003年開始執(zhí)行。

“跨部門的學(xué)習(xí)通?；ㄒ恢軙r間在機場，跟著操作員、報單員、清關(guān)員工作，了解機場制度和報單、清關(guān)的相關(guān)知識;用一天時間跟遞送員一起送件;再花一天時間跟銷售部同事拜訪客戶……根據(jù)不同的工作內(nèi)容調(diào)整學(xué)習(xí)的時間，長度不一，總體上大致需要兩周時間。”劉彤彤介紹說，“Y一代熱衷于人際交往和信息的交叉?zhèn)鞑?，這種跨部門的培訓(xùn)不僅使他們深入了解所有的工作流程，也增進(jìn)了與其他部門同事的友誼，Y一代都特別歡迎這個培訓(xùn)?！爆F(xiàn)在，這項培訓(xùn)已經(jīng)開始從客服部門沿用到公司其他部門中。

除此之外，聯(lián)邦快遞還有一個令人津津樂道、最具特色的“學(xué)費資助”政策。任何在聯(lián)邦快遞工作的員工，每年都可以申請沒有任何附帶條件的2500美元的學(xué)費資助。“而且這個數(shù)目在全球都是一樣的，不會因為中國和美國生活水平不一樣而有不同;也不會因為員工的層級不同而有差別?！?/p>

員工可以用這筆資助來提高自己的文化修養(yǎng)，大部分人用來提升自己的學(xué)歷，或者學(xué)習(xí)語言、電腦、溝通技巧、時間管理、Seven Hobbits等課程。以2004年為例，聯(lián)邦快遞中國區(qū)花費了800萬元人民幣的“學(xué)費資助”費用?！斑@項‘學(xué)費資助’沒有任何附帶條件，不會要求員工再簽續(xù)約或加長工作年限的合同?！辈贿^，90%以上接受過“學(xué)費資助”的員工都愿意留在聯(lián)邦快遞。而公司里也藉此培養(yǎng)出很多MBA。

可以說，“學(xué)費資助”政策點中了80后Y一代的命門，滿足了他們最在乎的一點——公平。但對于管理者來說，Y一代的挑戰(zhàn)不只是體現(xiàn)在公司制度上，在各種場合、各種情境中他們都要求公平?？蛻舴?wù)部經(jīng)理劉彤彤曾在年底公司舉辦的Townhall Meeting里和部門的年輕員工一起表演節(jié)目，客串了一把“灰姑娘”里惡毒的后母。她一邊展示著筆記本里的“劇照”，一邊微笑著說:“必須融入他們，不只是工作，包括公司活動和日常生活，他們都會要求管理者和他們共同進(jìn)退，否則很難贏得他們的真心認(rèn)可?！?/p>

SFA:暢通公司的“潤滑油”

SFA(調(diào)查/反饋/實行)措施在聯(lián)邦快遞已經(jīng)推行了二十幾年，“S”——Survey，“F”——Feedback，“A”——Action。通過SFA的各個步驟，聯(lián)邦快遞的管理者與員工之間能夠更好地彼此了解和溝通，并及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，從而找到好的解決辦法。

聯(lián)邦快遞的SFA調(diào)查問卷由一系列問題組成，包含以下幾個方面:對直接主管的意見;組織內(nèi)部的上下交流是否暢通;對公司管理文化的看法;對薪酬福利是否滿意;對工作環(huán)境和規(guī)章制度是否滿意等。由HR部門在全公司實施，參與調(diào)查的員工采用不記名方式填寫，調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計出來之后，交給每個工作團(tuán)隊的主管。

調(diào)查之后是意見的反饋和交流。各個工作團(tuán)隊會對調(diào)查結(jié)果展開小組討論，主管與團(tuán)隊成員都參與其中，共同尋找解決問題的方法。最后，討論會產(chǎn)生一個“實行計劃”，這是一份簡單明了的討論結(jié)果與改進(jìn)意見的總結(jié)。經(jīng)過討論的問題就按照這套“實行計劃”采取行動來改進(jìn)。據(jù)悉，SFA在聯(lián)邦快遞每個季度舉行一次。

對這個措施，業(yè)內(nèi)資深HR管理專家評價它為“能經(jīng)受考驗的人力資源管理方法”，聯(lián)邦快遞內(nèi)部評價為:簡單實用，既有保密性，又為管理者提供了定期、有用的信息。盡管這套措施是傳統(tǒng)政策，卻剛好適應(yīng)了80后新生代員工思維更活躍、表達(dá)更直接的特點，對管理新生力軍非常有效。

在劉彤彤領(lǐng)導(dǎo)的客服部門中，80后的員工比例早在2007年就超過50%，“Y一代帶給我們的是活力、朝氣和創(chuàng)新”，比如客戶服務(wù)部自己的內(nèi)部網(wǎng)站，就是由80后員工在SFA調(diào)查時提出并實施的，“完全由80后員工一手策劃、一手承辦?！?/p>

這個網(wǎng)站的建立，令眾人感覺“好像從刀耕火種的階段，一下子進(jìn)入了現(xiàn)代化科技社會中”。原來，聯(lián)邦快遞客戶服務(wù)的考核相當(dāng)技術(shù)化和量化，每個人每天的工作過程都會由系統(tǒng)錄音?！拔覀兌ㄆ诔槿‰娫掍浺簦私饨诳蛻舻男枨蠹性谀囊环矫?、增加了對哪些服務(wù)的關(guān)注，并查看客服人員工作的不足以便糾正?！痹谝郧埃瑒⑼畷?xí)慣性地記筆記，然后在部門會議上灌輸給每一位員工。自從建起網(wǎng)站，所有關(guān)于客服的標(biāo)準(zhǔn)程序、隨時更新的產(chǎn)品知識、近期的服務(wù)重點……全都放在網(wǎng)上。這樣便捷的溝通方式，鮮明地勾勒出80后新生代員工對溝通方式的需求，以及他們在整合信息中高效、共享的時代特征。

內(nèi)部提拔:目標(biāo)感極強的80后

聯(lián)邦快遞傳統(tǒng)的晉升方式是“鼓勵內(nèi)部提拔”原則，聯(lián)邦快遞的管理層大多都由基層員工逐漸在公司內(nèi)部提升起來。比如，聯(lián)邦快遞的全球CEO和主席David Bronczek最早是一位遞送員，負(fù)責(zé)國際運營的執(zhí)行副總裁Mike Drucker剛進(jìn)入公司時是一位收款員，亞太區(qū)總裁簡力行(David Cunning cham)是一名初級操作員。

在中國區(qū)也一樣，在聯(lián)邦快遞中國區(qū)超過3000名的員工中，除了少數(shù)國外引進(jìn)的員工，91%的管理者是本地人，他們與聯(lián)邦快遞一同成長，流淌著“紫色的血液”。比如中國區(qū)總裁陳嘉良最早是一名普通客戶主任。

一旦公司有職位空缺，HR部門首先在內(nèi)部公開信息，任何符合條件的人都可以應(yīng)聘，并專門組成一個招聘小組負(fù)責(zé)，透明度很高。在中國，有速遞員被提升為經(jīng)理，有客戶服務(wù)代表成為經(jīng)理，有工程師升到工程經(jīng)理，有一線的財務(wù)人員做財務(wù)經(jīng)理，更有數(shù)不清的跨部門調(diào)動、被提升為主管的員工。

對于個人的職業(yè)生涯發(fā)展，80后的員工更習(xí)慣直接找自己的導(dǎo)師或直接上司溝通，“如果看到適合的職位，我會直接找我的上司，聽取他的建議?！鄙?980年的苑錚說，她當(dāng)初從負(fù)責(zé)接聽取件電話、詢價、服務(wù)咨詢等處理簡單客戶需求的CR組，申請調(diào)往負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)客戶投訴、賠償?shù)葟?fù)雜客戶服務(wù)的TR組時，就是直接找到劉彤彤談的?！拔覀兊慕?jīng)理都會鼓勵我們?nèi)ヅ幦。視椭惴治鲎约旱膬?yōu)勢和不足，告訴你什么樣的發(fā)展路徑適合你。”

“這些討論并非在內(nèi)部職位需求張貼出來、員工有提升要求之后才進(jìn)行的，事實上，每個季度我們都和員工進(jìn)行工作溝通，其中包括職業(yè)生涯發(fā)展問題?！眲⑼f。在個人發(fā)展上，讓她明顯感覺不同的是，80后的新生代員工對個人目標(biāo)的直言不諱，“像我們60后、70后的員工，年輕時想提升想發(fā)展，只是自己懷揣夢想，默默行動。但現(xiàn)在的孩子毫不忌諱，領(lǐng)導(dǎo)、同事、朋友，他會告訴所有人自己想做的職位。”管理者比較欣賞這種直接的表達(dá)，“對公司、管理者和員工個人都是好事，我們更知道給予他什么樣的幫助和建議?！?/p>

對那些出生在上世紀(jì)80時代、成長于幸福生活中的新生代生力軍而言，沒有哪家公司會為了適應(yīng)他們而去改變久經(jīng)考驗的公司管理策略，但毫無疑問，他們給企業(yè)的管理帶來了全新的沖擊和思考，即便是在處于傳統(tǒng)行業(yè)、80后特征并不明顯的聯(lián)邦快遞中，這一情況也確信無疑。