中篇：花樣年華

張梁與新天的結(jié)緣，起因就是這部被無數(shù)小資們熱捧的影片《花樣年華》，而新天在十多年的發(fā)展過程中，真正的花樣年華不過兩年左右，從2003年底到2005年底賈伯煒離開，這一時期，新天的高層團(tuán)隊相對穩(wěn)定，在賈伯煒的部署下，曾在服裝界創(chuàng)造了輝煌的兩位黃金搭檔——金煒、范震開始主導(dǎo)新天。

這兩年的時間，新天的品牌、銷售、渠道建設(shè)、管理體制等各方面開始逐步走向成熟，最為關(guān)鍵的考核指標(biāo)——銷售額，也達(dá)到了新天最好的水平。

平息派系之爭

當(dāng)年新天遷都上海，除去帶了一瓶好酒和一個紅酒新世界的夢想，新天還從家鄉(xiāng)帶來了一批“子弟兵”，這批子弟兵對新天事業(yè)的熱情毋庸置疑，但他們在視野、營銷等方面的能力還不足以支撐新天的夢想。為此，賈伯煒不得不考慮更多地啟用行業(yè)內(nèi)知名的營銷高手、職業(yè)經(jīng)理人來完善新天的團(tuán)隊建設(shè)。

而在新天遷都上海的前兩年，新疆派和外來派之間一直沒有找到很好的相處之道。2003年初，新天歷史上爭議最大的人物傅鐘在賈伯煒的盛情邀請下，加盟新天，一直隱藏的矛盾就此爆發(fā)。就在傅鐘上任的當(dāng)天，一直負(fù)責(zé)新天銷售的何小安提出辭職。根據(jù)傅鐘事后的回憶，何小安為什么走，他自己都不是很清楚。但實(shí)際上，傅鐘的加盟以及他以后的做事風(fēng)格還是引起了部分新天人的“不適應(yīng)”。

在傅鐘短短7個月任期內(nèi)，先后引進(jìn)了王富云(出任新天尼雅華東區(qū)銷售總監(jiān))、翁利生(出任新天尼雅華北區(qū)銷售總監(jiān))、田雷(出任新天尼雅品牌總監(jiān))、嚴(yán)永新(出任新天尼雅上海大區(qū)經(jīng)理)、潘迪希(出任新天尼雅浙江區(qū)經(jīng)理)、陳文斌(出任新天尼雅天津區(qū)經(jīng)理)、吳兮(出任新天尼雅總經(jīng)辦主任)、李長青(出任新天尼雅西南區(qū)銷售總監(jiān))、陸劉春(后負(fù)責(zé)新天山西、內(nèi)蒙古)、全進(jìn)(任新天銷售部副經(jīng)理)等數(shù)十位中高層管理人才，而新天原有的六大區(qū)域負(fù)責(zé)人除了廣東的薛棣以外，悉數(shù)被替換。

彼時的新天確實(shí)急需實(shí)用型的營銷人才，但這樣的速度來建立團(tuán)隊，姑且先不論這些人的能力，傅鐘的風(fēng)格確實(shí)令習(xí)慣了一板一眼做事情的新疆人大跌眼鏡。

實(shí)際上，隨后主持新天大局的金煒和范震幾乎是和傅鐘同時加盟新天，在傅鐘的任期內(nèi)，金、范二人對傅鐘提出了不少忠告，但一心想把新天快速做大的傅鐘并沒有聽進(jìn)去，沈陽糖酒會后，傅鐘離開新天。

相比實(shí)戰(zhàn)出身的傅鐘，學(xué)院派的職業(yè)經(jīng)理人金煒和范震對企業(yè)的把握顯然更為老到，隨后兩年，子弟兵和外來派基本做到了和諧共處，大家把目標(biāo)調(diào)得基本一致，有了這樣一個基礎(chǔ)，才出現(xiàn)了新天的“花樣年華”。

管理模式

傅鐘之前，新天在全國實(shí)行片區(qū)制：分五大片區(qū)：華東片、華南片、西南片、兩湖區(qū)及北方片。每一片區(qū)設(shè)有經(jīng)理→省級經(jīng)理→城市經(jīng)理→渠道經(jīng)理→業(yè)務(wù)代表→促銷主管一促銷員。其中有的片區(qū)經(jīng)理和省經(jīng)理還另有助理。這樣的類似行政機(jī)構(gòu)組織設(shè)置其執(zhí)行力大打折扣。

傅鐘實(shí)施的是扁平化管理模式，將全國市場重新劃分，以省為單位，分設(shè)23個辦事處；同時，相應(yīng)對省以下的區(qū)域城市也作了細(xì)分。指標(biāo)直接下達(dá)到各省PAT城市，省經(jīng)理在承擔(dān)省指標(biāo)的同時還要承擔(dān)主要城市的銷售任務(wù)。傅鐘的扁平化管理模式加上新天在這一時期對渠道方面的大規(guī)模投入，為新天的銷售額增長奠定了基礎(chǔ)。然而，令傅鐘沒有想到的是，這種看上去高效的管理模式，由于新天總部監(jiān)督力量的缺乏和省級經(jīng)理的權(quán)力過大，新天銷售額在快速增長的同時，也帶來了一系列的管理漏洞。這些漏洞讓新天高層大為不滿，2004年底，新天酒業(yè)營銷總部加強(qiáng)了財務(wù)和審計部門的監(jiān)督，形成了類似的“三權(quán)分立”制度，而新天也對一些省級辦事處進(jìn)行了合并，形成了四大片區(qū)和兩個直屬區(qū)，并進(jìn)一步在具體的指標(biāo)體系上做了細(xì)分。

渠道建設(shè)

爭議中的新天品牌知名度迅速提高，但知名度要想變成銷售額，必須經(jīng)過一道關(guān)：渠道。

必須要強(qiáng)調(diào)的是，在2003年，由于中國的葡萄酒盤子太小，中國的酒水經(jīng)銷商對紅酒的渴望并不是很強(qiáng)，最為重要的是，經(jīng)過多年建設(shè)，張裕、長城、王朝等企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)非常成熟，大凡有實(shí)力又對紅酒感興趣的經(jīng)銷商，幾乎都被幾個大家收入囊中。和這兩個因素比起來，新天在招商方面最大的劣勢就是利潤空間較低——這對習(xí)慣了高額利潤的國產(chǎn)紅酒經(jīng)銷商而言，實(shí)在是個很大的挑戰(zhàn)。

無奈之下，新天從商超這個國產(chǎn)葡萄酒巨頭不太重視的渠道開始突破。價格戰(zhàn)、百城萬店、普及風(fēng)暴、體驗風(fēng)暴等營銷手段無不是圍繞著商超渠道來進(jìn)行。2003～04年，新天通過強(qiáng)力推進(jìn)“百城萬店”計劃，在全國近100個中心城市開發(fā)了近18000家有效終端，通過營造現(xiàn)場氛圍，推出各種針對性的促銷活動來樹立樣板店，提升了新天的銷量。

理順產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

新天自一出道就打價格戰(zhàn)、普及牌，加上和印象的合作，導(dǎo)致很多人認(rèn)為新天就是一個中低端品牌，其實(shí)新天人一直很清楚自己在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的“短板”：拿不出中高端產(chǎn)品，而這對自己樹立產(chǎn)品品牌美譽(yù)度極其不利。

隨著時間的推移，到2004年，新天的葡萄種植園中第一批種下的葡萄樹已經(jīng)具備了釀出好酒的基礎(chǔ)，這一部分新天將用來釀造中高檔酒；而真正的高端產(chǎn)品新天全部采用已經(jīng)被自己收入麾下、具有悠久歷史的西域酒業(yè)的原料。經(jīng)過整合后的新天品系，形成了涵蓋高、中、低三檔的產(chǎn)品體系：“西域”主推高端，“新天”主推中高端，“新天瑪納斯”則被定位為普及型產(chǎn)品；商務(wù)用酒、節(jié)日用酒等一些特殊場合用酒都得到了完善；而隨后新天還推出了白蘭地、起泡酒、甜型酒等一些小酒種，最高峰時期竟多達(dá)100種以上。

2004年，新天一方面通過導(dǎo)人高、中端產(chǎn)品，擴(kuò)大了品牌張力，提升了獲利能力，—方面通過出售原酒為葡萄酒行業(yè)提供了基礎(chǔ)服務(wù)，從而營銷總部向新天酒業(yè)總部形成穩(wěn)定的規(guī)模回款，為新天的生產(chǎn)銷售的良性循環(huán)和穩(wěn)健發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

合縱與連橫

新天的“聯(lián)合牌”是新天開創(chuàng)紅酒新世界夢想的一個組成部分，新天人很清楚，光靠自己的力量很難迅速把葡萄酒這個舶來品融入中國人的生活，要想把產(chǎn)業(yè)做大，必須學(xué)會聯(lián)合。

新天為數(shù)不多的幾次成功聯(lián)合，均發(fā)生在“花樣年華”時期，山東新天金創(chuàng)、湖南五江新天等現(xiàn)在依然存在，盡管談不上有多么成功，但至少沒有像新天印象那樣很快消亡，也沒有像新天和海爾的聯(lián)合那樣無果而終。

和印象酒業(yè)的聯(lián)手是新天最早的大手筆合作，但在葡萄酒本身消費(fèi)基礎(chǔ)很差的中國，利樂包裝的葡萄酒最終沒有被消費(fèi)者所接受，而新天的利樂包裝葡萄酒最后大多數(shù)被新天以易貨的形式抵給了新天的一些供應(yīng)商。和海爾的異業(yè)聯(lián)盟盡管在紙面上看是一次無懈可擊的案例，但雙方都高估了中國人接受葡萄酒的速度，電子酒柜項目最后不了了之。2004年，新天還爆出了和泰國正大的合作——炒作層面意義更大一些。

上述的這些合作都成了媒體的焦點(diǎn)，但確沒有給新天的銷售帶來實(shí)質(zhì)性的增長，反而是一些不露聲色的交易，成了新天銷售的不錯增長點(diǎn)，這就是原酒。

2004年開始，隨著新天葡萄樹齡的提高，新天的酒質(zhì)開始穩(wěn)定并大幅度提高，較高的性價比使得新天的原酒銷量猛增，至2005年下半年，新天原酒的銷售額已經(jīng)占據(jù)了整個集團(tuán)銷售額的40％左右，而這些原酒絕大部分都賣給了新天在國內(nèi)市場上的競爭對手。

到2005年下半年，盡管依靠銷售額同比增長230％的速度，新天將自己的市場份額上升到了前五名，而且在葡萄酒市場競爭激烈的區(qū)域市場，新天在商超渠道也有著相當(dāng)不俗的表現(xiàn)，但所有這些顯然與志在必得的新天人預(yù)期的“相距甚遠(yuǎn)”——甚至沒有進(jìn)人前三甲，“從根本上顛覆整個葡萄酒行業(yè)”更是無從談起。

在這種情況下，賈伯煒身上的壓力可想而知，來自方方面面的壓力迫使賈伯煒選擇了放棄，新天的“花樣年華”就此結(jié)束。

金煒＆范震：有心殺賊、無力回天

金煒：歷任杉杉集團(tuán)副總裁、新無國際酒業(yè)營運(yùn)總部總經(jīng)理，服務(wù)于多家知名品牌，現(xiàn)任華夏五千年酒業(yè)公司總裁。

范震：歷任杉杉集團(tuán)總裁特別助理、新天尼雅葡萄酒業(yè)公司董事長、上海新天營銷總部執(zhí)行副總經(jīng)理?，F(xiàn)任酒鬼酒股份有限公司副總經(jīng)理。

金煒和范震在進(jìn)入新天以前就一對成功的搭檔。在新天急需戰(zhàn)略型人才的2003年，賈伯煒慧眼識珠，將二人一起招致麾下。一開始，金煒僅以顧問身份參與新天的一些戰(zhàn)略規(guī)劃，而隨著傅鐘的離開，金煒才逐步全面介人新天。

客觀地講，金煒和范震進(jìn)入新天前對紅酒的了解程度都不是很深，但多年的大型企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的生涯，使他們學(xué)會了低調(diào)處事和快速學(xué)習(xí)，并很快把握住了新天的主要問題。

金、范主政期間，不僅創(chuàng)造了“新天葡萄酒歷史上最好的時期”，而且矯正了新天一些過于激進(jìn)的路線、提出了長期發(fā)展規(guī)劃、理順了產(chǎn)品線和渠道通路，同時二人還試圖逐步改變一些管理模式，以謀求新天更大的發(fā)展。在具體的營銷手段的創(chuàng)新和品牌塑造上，普及風(fēng)暴、體驗風(fēng)暴、紅酒DIY等等，都收到了不錯的效果。

這期問，新天的重點(diǎn)市場戰(zhàn)略也初見成效，薛棣負(fù)責(zé)的廣東市場上，新天在商超系統(tǒng)的占有率已經(jīng)超過了部分一線品牌，而北京、上海等市場，新天的銷售也開始逐步顯示了強(qiáng)勢。

但所有的這些，和新天巨大的產(chǎn)能壓力比起來，都顯得很無力，新天要求前方要快速實(shí)現(xiàn)銷售額的高速增長，而不是一板一眼地去建團(tuán)隊、做市場；新天隨后的資金壓力也使得二人的一些戰(zhàn)略計劃無法繼續(xù)實(shí)施；隨著賈伯煒的離去，二人離開新天已成定局。

有心殺賊、無力刪天，金煒，范震的無奈其實(shí)也反映出了目前中國職業(yè)經(jīng)理人普遍存在的一種尷尬生存狀況——在酒業(yè)，這種狀況似乎更為普遍。

離開新天3年后的今天，二人均不愿更多地去談?wù)撔绿斓牡檬С蓴?，但“新天”還是改變二人隨后的職業(yè)生涯：金煒先生無法舍棄對紅酒的熱愛進(jìn)而繼續(xù)深入地“玩”起了紅酒；范震先生則因其在新天期間的突出表現(xiàn)，被重組后的酒鬼酒公司看中。