基于知識觀的跨國公司國際化戰(zhàn)略與安徽制造企業(yè)的應對措施

吳　崇　白　林　朱其忠

摘 要: 企業(yè)的國際化過程是組織知識和能力與外部環(huán)境協(xié)同演化的結果,跨國企業(yè)能力驅動 的知識戰(zhàn)略,以及知識的結構和特性,直接影響到它們國際化戰(zhàn)略的選擇。借助基于知識觀 的跨國公司理論,研究了跨國公司國際化戰(zhàn)略的理論模型,揭示了其實踐中的戰(zhàn)略期權效應 。進一步結合安徽省制造企業(yè)的國際聯(lián)盟歷程,分析了安徽制造企業(yè)的戰(zhàn)略應對措施。

關鍵詞:跨國公司;安徽制造企業(yè);知識戰(zhàn)略;戰(zhàn)略期權

中圖分類號:F276.7 文獻標識碼:A 文章編號:1672-1101(2009)03-0028-06

商業(yè)組織正逐步認識到“知識”是最有價值的戰(zhàn)略性資源,跨國公司作為一個知識共享的網(wǎng) 絡,存在和形態(tài)可根據(jù)其相對于市場的更有效地傳遞、創(chuàng)造、整合和配置企業(yè)知識的角度來 理解,而且不斷發(fā)展的整合能力成就了跨國公司面向未來的增長期權[1]625-645 。演化理論啟發(fā)我 們,跨國公司的戰(zhàn)略選擇是組織資源和能力與外部環(huán)境協(xié)同演化的結果,即不管外部環(huán)境如 何變化,戰(zhàn)略選擇總是企業(yè)既有資源和能力基礎上的一種能動的適應過程。為了構建和發(fā)展 持續(xù)的競爭優(yōu)勢,跨國公司面對外部機遇和威脅時,會在認知企業(yè)既有的資源的基礎上進行 戰(zhàn)略決策,或者發(fā)揮既有優(yōu)勢,利用已有知識獲取必要的利基;或者發(fā)展新的知識以適 機實現(xiàn)能力的更新和躍遷,創(chuàng)建面向未來的增長期權[2]169-82。企業(yè)的有價值資 源并不一定能形成“ 隔離機制”,只有具備出眾的組織知識,企業(yè)才能協(xié)調(diào)和整合已有的資源和能力,形成組織 特質(zhì)并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢[3]39-61?？鐕咀鳛榧夹g創(chuàng)新的先鋒和全球資源的整合 者,相對于一般國 內(nèi)企業(yè),更需要把企業(yè)知識管理有機地融入戰(zhàn)略管理過程之中。而且,不限于既有知識的利 用,知識創(chuàng)新和能力發(fā)展已成為跨國公司日趨重要的管理活動。作為跨國公司知識管 理先導的跨國知識戰(zhàn)略,以及跨國知識戰(zhàn)略所涉及“知識”的結構和特性,會對跨國公司國 際化方式選擇產(chǎn)生直接的影響[1]625-645。

一、基于知識觀的國際經(jīng)營戰(zhàn)略理論

關于跨國公司國際化方式的選擇理論,兩大主要理論——交易成本論(TC)和組織能力論( OC)都認可了戰(zhàn)略性資源“知識”的重要性。與交易成本論不同,組織能力論沿用了行為經(jīng) 濟學有限理性假設和演化理論的基本邏輯,在考慮內(nèi)部化理論側重的跨國公司特定優(yōu)勢利用 的問題同時,還著重研究跨國公司知識創(chuàng)新和能力發(fā)展的問題,并擺脫了“機會主義”邏輯 的束縛,認為在分析跨國公司的國際化方式?jīng)Q策時,不能僅依據(jù)知識傳遞的交易成本最小化 原則,還要考慮戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生的知識價值創(chuàng)造問題。Madhokd在借鑒Kogut and Zander等人 研究的基礎上,把組織能力理論融入國際商務領域研究,指出國際化方式選擇不僅要分析“ 機會主義”所帶來的交易成本,還需考慮國際化方式選擇可能產(chǎn)生的知識價值(租金創(chuàng)造的 能力)損失,以及知識開發(fā)帶來的未來價值的創(chuàng)造。而且進一步從知識利用角度指出,跨國 公司所擁有隱性知識的較強特異性會造成組織間知識傳遞過程中的價值損失,即“市場失敗 ”,這并非機會主義的結果而是因為雙方能力的差異,即傳送方特異的優(yōu)勢能力使得有能力 限制的接受方不能有效地吸收和整合相關知識,造成知識租金創(chuàng)造能力的下降。因此, 跨國公司知識的特異性越強,越偏好于內(nèi)部化的經(jīng)營方式;另一角度,考慮區(qū)位因素影響時 ,特定業(yè)務經(jīng)營所需的區(qū)位知識的較強嵌入性會造成組織內(nèi)部知識轉移的低效,即組織自行 內(nèi)部吸收并轉移所產(chǎn)生的較高實施和調(diào)適成本,導致既有知識的價值損失和“科層失敗”, 使得跨國公司更偏愛于組織間的合作機制;再者,相對于交易成本論靜態(tài)的分析方法,組織 能力論認為當跨國公司相對注重于知識創(chuàng)新和能力發(fā)展所帶來的增長期權(未來的價值創(chuàng)造 )時,即側重于知識開發(fā)戰(zhàn)略,它們更偏好有利于交互學習的組織間合作的制度安排[ 3]39-61。

Tallman進一步研究了跨國公司能力驅動的知識戰(zhàn)略過程和國際化方式的選擇,指出跨國 公司獨特資源,以及能力的持續(xù)開發(fā)和利用是其競爭優(yōu)勢的來源。而且,為了更深入地認識 國際化方式的選擇問題,Tallman借鑒系統(tǒng)論思想的知識分類標準納入國際商務領域研究中 ,企業(yè)知識相應地分為“組件知識”和“架構知識”[2]69-82。組件知識(compo nent knowledge )與跨國公司業(yè)務層次的組件能力相一致,由一個組織系統(tǒng)中可識別的特定知識資源、技能 和技術構成,通常和特定的產(chǎn)業(yè)技術相關。例如,科技產(chǎn)業(yè)中的組件知識,主要對應著科學 、技術、工程和設計等方面的知識;而消費品產(chǎn)業(yè)中的組件知識,則主要對應著消費者行為 和營銷等方面的知識。組件知識因是產(chǎn)業(yè)內(nèi)生的,多為產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)所共享;而對于企業(yè)而 言,通常是外生的,有著較少的跨徑依賴性,因而特異性較弱,一般可較易地在組織之間傳 遞。但這并不表明所有的組件知識都易于傳遞和吸收,其實組件知識是可以在顯性和隱性、 獨立性和系統(tǒng)性等多種維度之間變化分布,而且由于上述特性分布的差異會引起它們在傳遞 和吸收上的不同表現(xiàn);架構知識(architectural knowledge)則與公司層次的架構能力相 一致,它作為一個全面的系統(tǒng)、組織層次的結構和慣例,是協(xié)調(diào)和整合組織內(nèi)的組件知識來 服務生產(chǎn),并發(fā)展新的組件和架構知識的知識。架構知識通常是復雜和隱性的,具有組織高 度特有、因果模糊和較強的路徑依賴的特性,不易傳遞和吸收。跨國經(jīng)營中的企業(yè)架構知識 則具體反映了跨國公司全球經(jīng)營,以及利用和開發(fā)跨技術、跨業(yè)務和跨區(qū)域的管理能力的累 積性知識,常外在地表現(xiàn)為豐富的跨國業(yè)務管理經(jīng)驗、良好的信息傳遞和溝通機制、柔性的 組織結構等。那么,關于跨國公司能力杠桿的知識利用戰(zhàn)略,對于較易傳遞的組件知識的利 用,特許是一種可行的方式;而對于較隱性的組件知識,出于機會主義行為的考慮,跨國公 司在國際擴張階段,偏愛于整合組件知識于產(chǎn)品之中,然后實施出口戰(zhàn)略,以實現(xiàn)母、子公 司之間單向的最終產(chǎn)品貿(mào)易。當跨國公司發(fā)展到全球整合階段時,出于全球市場利用的考慮 ,還可以形成母以國為中心的全球生產(chǎn)體系,可形成雙向的中間產(chǎn)品貿(mào)易。另一方面,當跨 國 公司利用其復雜隱性的架構知識時,更偏好于通過全資子公司而擁有全部所有權和控制權, 以便于準確移植母國公司的結構和系統(tǒng),或者進一步形成全球性的生產(chǎn)和職能體系,充分發(fā) 揮其優(yōu)勢的整合能力;另外,關于跨國公司能力發(fā)展的知識開發(fā)戰(zhàn)略,跨國公司出于對產(chǎn)業(yè) 內(nèi)先進組件知識的追求,一般會與當?shù)氐钠髽I(yè)形成合資或聯(lián)盟,這種資產(chǎn)的套牢關系或共同 的戰(zhàn)略目標,會顯著地降低交易成本,促進跨國公司相關產(chǎn)業(yè)技術知識的吸收;而當跨國企 業(yè)尋求國際化經(jīng)營的架構知識時,一般會采取并購和控股其它跨國公司或其子公司,以便有 效地吸收和整合其它跨國公司的優(yōu)秀的跨區(qū)域和業(yè)務的管理經(jīng)驗?？鐕景l(fā)展到全球整合 階段時,還可以極力形成差異化的組織網(wǎng)絡并促成多極戰(zhàn)略地位的子公司,促成有利于架構 知識形成的組織內(nèi)部知識傳遞和創(chuàng)新機制。因此,融合上述主要學者的理論研究,可以得出 跨國公司能力驅動知識戰(zhàn)略導向下所側重的國際化方式,詳見表1。

二、 跨國公司國際經(jīng)營的戰(zhàn)略實踐

事實上,跨國公司的知識開發(fā)和知識利用并非相互排斥而是相輔相成的?？鐕窘?jīng)常在開 發(fā)某一國家業(yè)務領域中知識的同時,一般也會在東道國或其它國家的其它業(yè)務領域中利用既 有知識,這也意味著跨國公司需要在知識開發(fā)和知識利用方面達到均衡。這是因為,開發(fā)新 知識不僅能保持既有知識和能力的可用性,又能為跨國公司進入新領域提供知識資本;而既 有知識和能力的利用,則可以為跨國公司持續(xù)開發(fā)知識提供資金支持。只開發(fā)不利用,企業(yè) 必將失去發(fā)展的動力和創(chuàng)新的基礎;只利用不開發(fā),知識和能力終會枯竭[4]。因 此,上述 的理論模型所揭示的戰(zhàn)略側重在跨國公司的戰(zhàn)略實踐中,常表現(xiàn)為知識開發(fā)和知識利用平衡 后的如下三種戰(zhàn)略實踐模式[5]。

(一) 多國化戰(zhàn)略

多國化戰(zhàn)略是指一個公司使其產(chǎn)品或服務適應各國各地區(qū)需要的戰(zhàn)略,在這些國家和地區(qū), 公司行使并給予管理者與員工大量權力。多國化戰(zhàn)略的前提是東道國市場知識的特異性較強 ,跨國公司的總部文化只能適應性地讓步于本土文化,它賦予當?shù)毓据^大的自主權,可以 根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨笞兓皶r創(chuàng)新產(chǎn)品和服務。像聯(lián)合利華公司一樣,將公司總部的權力移 到不同國家或世界的同類地區(qū)的部門。這些部門典型的情況就是自給自足:進行自主研發(fā), 自主生產(chǎn)產(chǎn)品和服務。這就表明,該戰(zhàn)略中地區(qū)部門更多地利用了總部的特有技術(組件知 識),因為各地管理的本士化傾向,總部很少地利用管理經(jīng)驗(架構知識)對地方部門加以 控制。這類戰(zhàn)略中,如果跨國公司選擇與當?shù)毓韭?lián)盟,則會形成跨國公司投資的增長期權 效應,即雙方共同出資,風險共擔,跨國公司在吸收東道國市場知識的同時,形成了面向未 來的增長期權[6]。

(二) 全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是指公司在有業(yè)務的國家提供標準的產(chǎn)品和服務。如微軟公司一樣為了追求既有 知識(組件知識和架構知識)的有效利用,利用其充足的國際化管理經(jīng)驗(架構知識),通 過集中的技術創(chuàng)新(組件知識),把具有不同形式的相同基本產(chǎn)品或服務在各個國家進行銷 售。全球化戰(zhàn)略的前提是跨國公司產(chǎn)品的通用性和標準性較強,跨國公司追求產(chǎn)品創(chuàng)新的集 中性,以及國際化生產(chǎn)管理一致性所帶來的效率,地方公司的自控權和自主創(chuàng)新能力較弱。 這類戰(zhàn)略中,如果跨國公司選擇與當?shù)毓韭?lián)盟,除了擁有上述增長期權外,當某個目標市 場出現(xiàn)不利局面,由于跨國公司較強的中央控制權,易形成上述多國化戰(zhàn)略中較難實現(xiàn)的轉 換期權,即利用本身的網(wǎng)絡結構優(yōu)勢實施轉換期權來增加投資回報。這是因為地理上的分散 給跨國公司更好地利用不確定性來回避風險并增加收益的機會,可以利用轉換期權,在產(chǎn)品 生產(chǎn)、技術共享和市場規(guī)模上進行合作調(diào)整。

(三) 國際化戰(zhàn)略

該類跨國公司試圖同時獲得本土的快速反應和全球效率兩種優(yōu)勢。國際化戰(zhàn)略的前提是本土 適應性和全球效率的平衡,該類戰(zhàn)略下的聯(lián)盟戰(zhàn)略,跨國公司既強調(diào)統(tǒng)一規(guī)劃又保留了東道 國企業(yè)較大的自主權,既得用總部的跨國管理經(jīng)驗(架構知識)對各地部門加以充分協(xié)調(diào), 并充分地利用總部核心技術(組件知識)的范圍經(jīng)濟性,又強調(diào)了各地部門的本土化管理和 適應性的創(chuàng)新。這類戰(zhàn)略中,如果跨國公司選擇與當?shù)毓韭?lián)盟,除了上述增長期權和轉換 期權之外,相對于上述全球化戰(zhàn)略中跨國公司較為成熟的產(chǎn)品擴張,此類戰(zhàn)略中東道國市場 不確定性較大,文化溝通的復雜性較強,再加上跨國公司在核心技術和國際化管理經(jīng)驗上的 優(yōu)勢所造成的能力不對稱性,易促成跨國公司并購、繼續(xù)或撤資的資產(chǎn)重組期權[7] 。

三、聯(lián)盟戰(zhàn)略中安徽制造企業(yè)的應對措施

“十五”期間,安徽省地區(qū)生產(chǎn)總值年均增長超出預期目標,經(jīng)濟結構也有了明顯改善。隨 著我國“中部崛起”政策的實施、“大長三角”的區(qū)域輻射,以及國際制造產(chǎn)業(yè)轉移效應, 都將給安徽制造業(yè)發(fā)展帶來難得的契機。從外商投資領域來看,對外開放初期,安徽FDI主 要集中于勞動密集型的加工工業(yè),隨后逐步加大在資金相對密集型行業(yè)的投資。目前,外國 投資幾乎涉及到所有開放的行業(yè)。從安徽FDI的投資領域來看,投資于第二產(chǎn)業(yè)的比重最大 ,第三產(chǎn)業(yè)次之,投資于第一產(chǎn)業(yè)的比重非常小。制造業(yè)是吸引外資最集中的領域 ,2005年 占我省FDI總額的42.73%,2006年更是達到了56.94%;2005和2006年分別為 21.40%和 17.26 %;2008年全年,外商直接投資三次產(chǎn)業(yè)比例為2.7%、[CM)]81.1% 、16.2%,其中,一產(chǎn)項目7個 ,總投資[CM)]10 084.1萬美元;二產(chǎn)項目164個,總投資301 631.9 萬美元,占比雙雙超過80%。 二產(chǎn)項目中,制造業(yè)項目153個,總投資289586.3萬美元,分別占全省 的[CM)]76.9%和77.8%[ZW(DY]見《安徽省統(tǒng)計年鑒》2006年至2008年,《安徽統(tǒng)計年鑒》統(tǒng)計局出版。[ZW)]。 外資集中于制造業(yè),一是因為安徽省尚處在工業(yè)化發(fā)展中期的初級階段,對工業(yè)發(fā)展所需的 資金和技術等有強烈的需求;二是因為安徽第三產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展水平較低,無論是開放的領域 還是發(fā)展層次,都在很大程度上限制著地區(qū)經(jīng)濟與國際資本對接。這種條件下,如何利用安 徽制造業(yè)吸引外資的相對優(yōu)勢,以及跨國公司國際化戰(zhàn)略的策略性選擇,在安徽制造企業(yè)迅 速發(fā)展的同時,聯(lián)合跨國公司通過其合資和并購等國際化戰(zhàn)略,加大安徽制造企業(yè)的規(guī)模效 應,提升制造企業(yè)的科技水平和國際競爭力,必然成為安徽制造業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

回顧安徽制造企業(yè)的國際合作歷史,在80年代,安徽制造企業(yè)由于平均規(guī)模較小、創(chuàng)新能 力較低,和跨國公司的合作多停留在粗放的加工制造,以及技術轉讓等較低層面。例如 ,安叉公司與日本TCM公司,以及安徽江淮和韓國現(xiàn)代的技術合作,都成為我國企業(yè)技術引 進到自主創(chuàng)新的典范;90年代,隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和政府招商引資力度的加大,博西 華、三洋電機株式會社等跨國公司開始通過跨國戰(zhàn)略進入安徽制造業(yè)領域,分別與安徽的揚 子集團和榮士達集團進行合資,在利用本土品牌和渠道的同時,積極開發(fā)自身品牌,2 000年以后,隨著我國市場經(jīng)濟的日益成熟,廣闊的市場潛力凸顯,安徽制造業(yè)的 自主創(chuàng)新能力也得到了一定的發(fā)展。因而,一方面,在市場規(guī)模達到跨國公司預期的臨界點 ,以及安徽制造業(yè)的現(xiàn)代化水平提高和產(chǎn)業(yè)工人的日趨成熟等情況下,一些跨國公司開始利 用全球化戰(zhàn)略與安徽制造企業(yè)展開合作,如2002年比利時格拉特公司和安徽豐原集團組建了 豐原格拉特公司,2007年,美國聯(lián)合電鋼公司和馬鋼股份公司成立的馬鋼聯(lián)合電鋼軋輥有限 公司,都體現(xiàn)了跨國公司產(chǎn)品全球化服務的戰(zhàn)略目標;另一方面,隨著安徽制造企業(yè)產(chǎn)權體 制的優(yōu)化,以及自主創(chuàng)新能力的增強,一些跨國公司則開始利用多國化戰(zhàn)略進入安徽制造行 業(yè) ,充分利用當?shù)毓窘∪闹卫頇C制和本土創(chuàng)新能力開發(fā)東道國市場,如美國江森和安徽奇 瑞計劃中的汽車零部件合資企業(yè)?？梢钥闯?跨國公司的上述三種跨國戰(zhàn)略的開展,是隨著 我國市場環(huán)境發(fā)展和安徽制造企業(yè)內(nèi)部治理的完善而擇機實施的,有著極強的科學規(guī)劃和戰(zhàn) 略定位。安徽制造企業(yè)需要在了解其戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略機理前提下,做出全面而積極的應對。

(一) 跨國公司多國化戰(zhàn)略的應對

對于跨國公司這類戰(zhàn)略形成的聯(lián)盟,由于東道國公司的地方相對優(yōu)勢,安徽制造企業(yè)可以充 分利用自身的討價還價能力,爭取自己在公司治理結構中的優(yōu)勢地位,在吸收跨國公司專業(yè) 知識和技能的同時,利用自身不斷增強的自主創(chuàng)新能力,更好地開發(fā)本國市場。如安徽奇瑞 公司計劃由其旗下的蕪湖奇瑞科技有限公司與美國江森自控專業(yè)汽車內(nèi)飾集團各按50%的股 權比例組建,將主要生產(chǎn)汽車內(nèi)飾,并提供相應的技術服務。 美國江森自控專業(yè)汽車內(nèi)飾 集團是全球500強之一美國江森自控公司旗下的重要企業(yè),是全球專業(yè)汽車內(nèi)飾系統(tǒng)及汽車 零部件行業(yè)的佼佼者;國家商務部近日又正式批準,以“中方出技術,外方出資金”合資方 式 成立的奇瑞量子汽車有限公司,以色列著名企業(yè)集團IC公司的量子公司2億美元資本金已到 位。此舉不僅成為安徽省有史以來最大的合資項目,還打破了中國汽車業(yè)“外方出技術,中 方出資金”的合資模式?？梢钥闯銎嫒鸸咀鳛橹袊罹哂绊懥Φ钠嚻髽I(yè)之一,其強大的 自主創(chuàng)新能力和市場控制力成為跨國公司追逐的熱點安徽外資網(wǎng)http://wzc.ahpc .gov.cn。該類聯(lián)盟由于本土公司在合作經(jīng) 營中的相對優(yōu)勢,雖有利于本土核心能力的建立,但由于合資公司與跨國公司總部缺乏緊密 的協(xié)調(diào)和文化融合,不利于安徽制造企業(yè)對跨國公司的國際管理經(jīng)驗(組織件知識)的吸收 和國際市場的開發(fā)。因此這種形式下的聯(lián)盟中,安徽制造企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要在本地核心能 力打造和國際化發(fā)展之間取得平衡。在經(jīng)歷了一定的發(fā)展階段后,可以適機地利用合作公司 的國外渠道和市場,按照經(jīng)典的跨國擴張次序(出口-許可-跨國生產(chǎn)),實現(xiàn)自身國際化 戰(zhàn)略中的增長期權。奇瑞正是利用跨國公司的國際化戰(zhàn)略擴張,形成了一個健全的、健康的 國際化戰(zhàn)略體系,通過整車出口、海外建廠和合資合作三種途徑,奇瑞的國際化經(jīng)營格局已 經(jīng)初步形成。

(二) 跨國公司全球化戰(zhàn)略的應對

對于跨國公司這類戰(zhàn)略形成的聯(lián)盟,由于跨國公司追求全球生產(chǎn)效率和一致性,合資公司與 總部之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)系較為緊密,中方的管理人員和技術員工往往有較多的機會參與總部的 交流和培訓,有利于中方吸收跨國公司的全球化管理經(jīng)驗。但該類合作中,安徽制造企業(yè)應 在積極融入跨國公司全球價值鏈,主動吸收國際化管理經(jīng)驗的同時,戰(zhàn)略規(guī)劃的重點應是積 極 提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。否則,如果始終處于跨國公司價值鏈的下游,最終喪失持續(xù)發(fā)展 的動力。安徽制造企業(yè)當前有利的方面在于,雖然處于跨國公司生產(chǎn)體系的低端,可以在學 習跨國公司全球化管理經(jīng)驗的基礎上,憑借安徽制造業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢進行跨國經(jīng)營,利用 產(chǎn)品的比較優(yōu)勢創(chuàng)造和實現(xiàn)國際經(jīng)營中的增長期權。這方面馬鋼通過和美國聯(lián)合電鋼公司( 世界最大的鍛造硬化鋼企業(yè))的聯(lián)盟,豐原生化通過和格拉特公司(世界乳酸及其衍生物的 生產(chǎn)上居領先地位的生產(chǎn)廠家)的合資,都在充分地吸收跨國公司產(chǎn)業(yè)領域先進技術的同時 ,積極地利用跨國公司的全球銷售渠道,拓寬了自有產(chǎn)品的國際化范圍;同時,安徽制造企 業(yè)應動態(tài)監(jiān)控聯(lián)盟的發(fā)展,積極發(fā)展自主創(chuàng)新能力,提防跨國公司或者因我國市場的周期性 波動,或者因勞動力成本的上升,實施不利于我方的轉換期權。

(三) 跨國公司國際化戰(zhàn)略的應對

與全球化戰(zhàn)略類似,合資公司與總公司之間的協(xié)調(diào)同樣較為緊密,中方的管理人員和技術員 工往往有較多參與總部交流的機會,兩類文化求同存異,跨國公司同時追求自身品牌和東道 國品 牌的推廣,這種聯(lián)盟常表現(xiàn)在同行業(yè)的水平并購和合資之中,如博西華公司和三洋公司與 安徽家電企業(yè)的合作。此類戰(zhàn)略形成的聯(lián)盟合作中,安徽制造企業(yè)需要注意兩個方面的問題 ,理論上,這類聯(lián)盟非常有利于安徽制造企業(yè)在發(fā)展自身核心能力,積極吸收跨國公 司的先進技術和國際化管理經(jīng)驗,有利于促成安徽制造企業(yè)盡快地開展跨國經(jīng)營和逆向的跨 國投資。但事與愿違,揚子集團默然退出,美泰克公司也從榮事達集團撤資,表明兩類文化 (管理理念和運行機制等)的整合問題是聯(lián)盟合作的重要影響因素,正是由于這類跨國戰(zhàn)略 中的文化平衡觀,反而沒有像上述兩類單極文化戰(zhàn)略那樣易于聯(lián)盟,使得該類聯(lián)盟 中的安徽制造企業(yè)沒有及時把握機遇,像海爾和TCL一樣通過貿(mào)易、對外投資和并購等多種 方式全面進入國際化經(jīng)營之路。因此,安徽制造企業(yè)在提高創(chuàng)新能力來拓展核心競爭力延展 性 之外,應加快培育國際化的管理理念和全球化經(jīng)營思想,學會多元文化背景下的企業(yè)管理 之道,高效而穩(wěn)健地進入國際化經(jīng)營領域。需要注意的是,在聯(lián)盟合約的制定和實施階段, 需對跨國公司的資產(chǎn)重組期權進行有效地約束,提高其資產(chǎn)重組成本(轉讓或并購的成本) 和相應的期權費(表現(xiàn)為如跨國公司對合作企業(yè)在管理經(jīng)驗和技術創(chuàng)新等方面的幫助)[7] ,防止出現(xiàn)博西華和美泰克等資產(chǎn)重組行為對當?shù)禺a(chǎn)業(yè)的不利影響,引導雙方積極地營造持 續(xù)穩(wěn)定的雙贏局面。

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