楊元慶探尋中國(guó)ＩＴ國(guó)際化之路

　　1988年，中國(guó)科技大學(xué)電子計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士畢業(yè)生楊元慶敲開了聯(lián)想集團(tuán)的大門。他是聯(lián)想第一批面向社會(huì)招收的員工。
　　1998年，楊元慶以聯(lián)想總裁身份走進(jìn)全國(guó)青聯(lián)，成為第八屆全國(guó)青聯(lián)委員。
　　而今，這個(gè)當(dāng)年以賣SUN起家的銷售部員工，在今天揮斥方道、指點(diǎn)全球PC市場(chǎng)之時(shí)，坦言自己當(dāng)年完全沒(méi)有“聯(lián)想”到日后能夠帶著IT人特有的精神和氣質(zhì)成為青年人的榜樣，征服IT界。
　　
　　臨危受命
　　
　　1993年，聯(lián)想在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)第一波計(jì)算機(jī)界大震蕩中經(jīng)歷著創(chuàng)辦之后的最嚴(yán)重危機(jī)，沒(méi)有完成既定目標(biāo)，甚至已經(jīng)有人撰文擔(dān)心《聯(lián)想還能撐多久》。柳傳志也積勞成疾住進(jìn)醫(yī)院。剛剛27歲的CAD部總經(jīng)理?xiàng)钤獞c臨危受命，成為聯(lián)想PC部總經(jīng)理。
　　不到30歲從來(lái)沒(méi)有過(guò)經(jīng)營(yíng)PC經(jīng)驗(yàn)的楊元慶突然要接手一個(gè)急待起死回生的部門，肩上的擔(dān)子不可謂不重，所承擔(dān)的壓力也可想而知。回想當(dāng)初，楊元慶說(shuō)：“我是一個(gè)不怕壓力的人，喜歡挑戰(zhàn)，喜歡競(jìng)爭(zhēng)。我對(duì)自己有信心。另外，我做事情喜歡輕裝上陣，從不瞻前顧后，患得患失。”話雖這樣說(shuō)，但是楊元慶肩上的壓力可想而知。
　　上任伊始，楊元慶首先著手建立起信任和信譽(yù)。這包括在領(lǐng)導(dǎo)和員工那里建立起信任和信譽(yù)，也包括在客戶和代理商中建立信任和信譽(yù)?！?994年之前，我們確實(shí)沒(méi)有很好地建立起信任和信譽(yù)，沒(méi)有很好地在用戶心目中樹立起聯(lián)想品牌的信譽(yù)。不光我們，那時(shí)整個(gè)國(guó)產(chǎn)微機(jī)根本不在很多用戶購(gòu)機(jī)的考慮范圍之內(nèi)。今天聯(lián)想PC的成功，不僅僅體現(xiàn)在當(dāng)前的銷量上，更重要的是，它為國(guó)有PC品牌在用戶中贏得了信任和信譽(yù)?！?br/>　　此前聯(lián)想PC以前既做分銷，又做直銷，因此并不太受代理商信任。為此，楊元慶在1994年一年內(nèi)跑遍了全國(guó)所有的大區(qū)，理順流通渠道。
　　外表儒雅的楊元慶這一番卻是大刀闊斧。對(duì)內(nèi)，重新組建大PC事業(yè)部的時(shí)候，他從原來(lái)的230人中，遴選出了150人。緊接著提高員工工資，一季度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)一次，一改過(guò)去獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)滯后的情況。這兩個(gè)做法一直堅(jiān)持到現(xiàn)在。
　　而立之年的楊元慶完美地轉(zhuǎn)過(guò)了事業(yè)中的第一個(gè)拐角。更重要的是，楊元慶在一路過(guò)關(guān)斬將的搏擊中，顯示出令人放心、值得青年人學(xué)習(xí)的諸多品質(zhì)——凡事認(rèn)真、刻苦去做，善于從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，而且學(xué)得很快。楊元慶沒(méi)有學(xué)過(guò)管理，也幾乎不看有關(guān)公關(guān)、談判技巧的書，他的談判技巧簡(jiǎn)單淳樸：誠(chéng)實(shí)；設(shè)計(jì)好談話的內(nèi)容。這兩個(gè)“技巧”，讓楊元慶屢屢贏得“大單”。
　　1998年，有“聯(lián)想少帥”之稱的楊元慶進(jìn)入青聯(lián)。1999年，楊元慶被授予“全國(guó)青年五四獎(jiǎng)?wù)隆?，以這些品質(zhì)成為時(shí)代青年的楷模。收購(gòu)IBM PG業(yè)務(wù)
　　2004年，聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)部，國(guó)際IT界為之一震。42歲的楊元慶出任董事長(zhǎng)。這個(gè)稱雄國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)，但此前很少連續(xù)出國(guó)超過(guò)一周、英語(yǔ)說(shuō)得磕磕絆絆、剛剛步入不惑之年的中年男人，看上去并不像一個(gè)“吃螃蟹”的人，但是，他卻敢于這樣做，并且做到了。
　　與升任PC部門經(jīng)理時(shí)一樣，楊元慶第一把火也燒在了公司管理層結(jié)構(gòu)上。經(jīng)過(guò)幾次大動(dòng)作，一系列調(diào)整，公司僅高級(jí)副總裁以上高管最終達(dá)到2l位，其中僅有7個(gè)中國(guó)面孔(也是老聯(lián)想嫡系)，其他全是外國(guó)人，其中有6位來(lái)自聯(lián)想最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾，5位來(lái)自IBM，其他的則空降自其他公司。相比一年半以前，高級(jí)副總裁以上的高管只有13位，而且?guī)缀醵紒?lái)自聯(lián)想和IBM。
　　這意味著自此公司的每一個(gè)關(guān)鍵位置都有了一個(gè)合適的“球員”。而在并購(gòu)剛剛開始整合時(shí)，楊元慶還在為高管捉襟見肘而發(fā)愁，他的前任、也是公司創(chuàng)始人的柳傳志的期望是“新聯(lián)想高層不分裂就及格”——柳一直給所有聯(lián)想人灌輸一個(gè)叫做“管理三要素”的思維邏輯，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。
　　而在一年之前，所有人更為他捏了一把汗。在毫無(wú)跡象的情況下，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)換掉了IBM出身的新聯(lián)想第一任CEO沃德，并挖來(lái)戴爾高級(jí)副總裁阿梅里奧接替，自此拉開了轟轟烈烈的“搭班子”行動(dòng)——通往聯(lián)想式智慧的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。
　　這兩個(gè)中年男人之間最初也很緊張。阿梅里奧還記得他和楊在香港一家酒店第一次會(huì)晤時(shí)的情形，“我們就那樣坐在那里～—兩個(gè)曾經(jīng)誓要在市場(chǎng)上拼個(gè)你死我活的男人，現(xiàn)在竟然談?wù)撝黄鹱鳇c(diǎn)什么!”
　　在他們的第二次會(huì)議上，楊元慶做出了一個(gè)讓阿梅里奧大吃一驚的舉動(dòng)：他抽出一張紙遞給了阿梅里奧，而阿發(fā)現(xiàn)上面白紙黑字寫著董事長(zhǎng)和CEO的角色分工!楊元慶給自己的任務(wù)是，制定公司戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)與投資者溝通，而阿梅里奧的主要任務(wù)則是日復(fù)一日地運(yùn)營(yíng)公司的PC業(yè)務(wù)。而阿梅里奧也用同樣的舉動(dòng)讓楊反吃了一驚：他盯著眼前這張定義著未來(lái)這兩個(gè)男人關(guān)系的紙看了3分鐘，立即無(wú)條件地表示了同意!
　　實(shí)際上，楊元慶遠(yuǎn)比一般美國(guó)董事長(zhǎng)所做的要多。他最擅長(zhǎng)的就是市場(chǎng)和銷售，在取得阿梅里奧的支持后，他開始大膽向這些環(huán)節(jié)插手，他甚至親自主導(dǎo)了將聯(lián)想在中國(guó)行之有效的銷售模式復(fù)制到印度和德國(guó)。而作為回報(bào)，他也支持阿梅里奧參與一些戰(zhàn)略事宜。而一旦兩個(gè)人意見相持不下時(shí)，則相約根據(jù)各自的管理權(quán)限來(lái)決定聽誰(shuí)的。
　　在阿梅里奧的幫助下，聯(lián)想又先后挖來(lái)6位戴爾前高管，并委以重任。“我們倒不是說(shuō)一定要從戴爾進(jìn)來(lái)人，但是從外面引進(jìn)人才是必須的，如果只是老聯(lián)想和老IBM人，都堅(jiān)持自己的模式最好，不利于整合，這時(shí)候有第三方的力量在一起碰撞的話，可能就會(huì)更加客觀和公正一些?！睏顚?duì)新的團(tuán)隊(duì)顯然很滿意。從一開始他就雄心勃勃地要把老聯(lián)想的效率文化與IBM的創(chuàng)新文化整合起來(lái)，形成一種新的“贏文化”，以對(duì)付戴爾的直銷文化，而戴爾人顯然是再好不過(guò)的。
　　為了能吸引到更多的國(guó)際人才的加盟，并使公司的薪酬體系更加統(tǒng)一和接近國(guó)際水平，他還排除外界的質(zhì)疑大幅提高了聯(lián)想的工資水平和調(diào)整了工資的結(jié)構(gòu)。過(guò)去老聯(lián)想的薪酬中固定部分偏低，而獎(jiǎng)金部分則很高，而IBM PC則相反。他認(rèn)為通過(guò)增量的調(diào)整，這個(gè)問(wèn)題得到了兩全其美的解決。
　　楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想走向一個(gè)更高的平臺(tái)。這是他的“伯樂(lè)”柳傳志曾經(jīng)希望并一直所致力完成的，楊元慶替他完成了這個(gè)心愿。他讓聯(lián)想完成了從一個(gè)國(guó)內(nèi)公司到跨國(guó)公司的完美蛻變。更重要的是，他將聯(lián)想一脈相承的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”理論有效地貫徹到國(guó)際化的進(jìn)程中，將新一代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的愿望表達(dá)了出來(lái)。
　　2006年，楊元慶聯(lián)合30位IT領(lǐng)域青年精英共同發(fā)起“2006·中國(guó)百名IT青年精英論壇”，將自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與致力于打造中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的后輩們分享。2007年第二屆論壇之后，中華全國(guó)青年聯(lián)合會(huì)IT青年聯(lián)誼會(huì)宣布成立。楊元慶同張朝陽(yáng)、鄧中翰、陳天橋等一批IT界知名青年人士當(dāng)選為聯(lián)誼會(huì)理事，全國(guó)青聯(lián)副主席、中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司總經(jīng)理陳肇雄當(dāng)選為聯(lián)誼會(huì)會(huì)長(zhǎng)。有消息報(bào)道稱，“首批會(huì)員有600多名，他們來(lái)自與中國(guó)IT事業(yè)相關(guān)的政、產(chǎn)、學(xué)、研等各領(lǐng)域，一批知名海外IT界青年人士也加入其中，具有較全面的代表性?！弊鳛橹袊?guó)首位跨國(guó)IT企業(yè)董事長(zhǎng)，楊元慶無(wú)疑在其中扮演了非同一般的角色。探尋聯(lián)想未來(lái)之路
　　進(jìn)入2008年下半年，金融危機(jī)席卷全球，聯(lián)想也未能幸免。在惡劣的環(huán)境中，聯(lián)想遭遇了創(chuàng)辦以來(lái)的最大一次虧損。2009年2月6日，柳傳志二度出山，重新?lián)味聲?huì)主席，楊元慶則接替聯(lián)想有史以來(lái)的第一位國(guó)際管理者阿梅里奧擔(dān)任首席執(zhí)行長(zhǎng)。敦厚的楊元慶，再次成為焦點(diǎn)。
　　在跨入國(guó)際市場(chǎng)的幾年里，楊元慶作為中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)接管西方知名品牌業(yè)務(wù)第一人，將世界頂尖科技企業(yè)收入囊中，成為中國(guó)第一個(gè)全球化民營(yíng)企業(yè)，他一直致力于幫助中國(guó)改變廉價(jià)商品制造中心的形象。
　　但楊元慶希望做的事情更多。從收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)之際起，楊元慶從一個(gè)年輕的中國(guó)管理者，到喚起被收購(gòu)的IBM PC部門斗志的管理者；從一個(gè)中國(guó)傳統(tǒng)的管理人員身份開始蛻變成一個(gè)國(guó)際化管理者身份。今天，他正在顯示其多元化領(lǐng)導(dǎo)才能，利用西方管理的創(chuàng)造性，駕駛著飛馳的中國(guó)“制造工廠”快車。
　　在中國(guó)眾多謹(jǐn)小慎微的老總中，楊元慶是個(gè)例外，他一直致力于施展著超越硅谷的管理文化的步驟：在一個(gè)注重資歷的國(guó)度里，他大膽啟用新人，開除一些不勝任的老員工。他要求員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，嚴(yán)格要求員工不斷的自我提高。當(dāng)他徹底明白英語(yǔ)不好會(huì)阻礙他的工作開展之時(shí)，他請(qǐng)了一個(gè)家教，強(qiáng)迫自己看CNN，他從不熟悉英語(yǔ)到熟練掌握，只用不到一年的時(shí)間。
　　楊元慶的管理技巧，甚至連杰克·韋爾奇也會(huì)感到驚訝的。在接手聯(lián)想不久，他就讓管理者們跟他們的員工經(jīng)常溝通。很多管理者都冠有的“總裁”之類的頭銜；而楊元慶希望所有人彼此稱呼對(duì)方的名字。為了強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，他命令所有管理者早晨站在辦公樓外問(wèn)候員工，手中拿著寫有他們名字的標(biāo)牌。聯(lián)想信息服務(wù)業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁王曉巖回憶說(shuō)：“兩周后，人們都能接受了這一改變。”
　　楊元慶身上的壓力很大，而且不光是來(lái)自股東的壓力。2005年夏天，聯(lián)想與IBM的收購(gòu)交易剛結(jié)束，中國(guó)國(guó)務(wù)院總理溫家寶到聯(lián)想北京辦公地方參觀，楊元慶給溫家寶總理展示了聯(lián)想集團(tuán)最新的PC和手機(jī)。根據(jù)在場(chǎng)的人描述，參觀時(shí)溫家寶向楊元慶表示：“你的肩上擔(dān)負(fù)著中國(guó)人的希望。”
　　的確，自從收購(gòu)IBM PC之后，楊元慶一直處于這種公司運(yùn)作之外的壓力之中，幾乎所有中國(guó)的大型企業(yè)都在看著他是否能夠成功，而在這種壓力中，楊元慶似乎必須成功。如今，聯(lián)想暫時(shí)回歸中國(guó)和新興市場(chǎng)以及個(gè)人客戶，但是楊元慶認(rèn)為，管理層調(diào)整并不意味著聯(lián)想會(huì)偏離成為一家國(guó)際性公司的道路：“聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的目的就是成為一家國(guó)際性公司。我們目前采取的措施是為了確保在當(dāng)前的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)更好地增長(zhǎng)，但我們的目標(biāo)沒(méi)有改變。”
　　
　　楊元慶同志在紀(jì)念全國(guó)青聯(lián)成立六十年座談會(huì)上的發(fā)言
　　
　　尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、青年朋友們：
　　參加今天的座談會(huì)，讓我想起11年前，我被吸收加入全國(guó)青聯(lián)，成為一名青聯(lián)委員。那時(shí)候，我的感覺(jué)是像拿了一個(gè)大獎(jiǎng)，心中充滿了光榮和自豪。今天，青聯(lián)已經(jīng)成為我人生中非常重要的一部分，成為我最富有活力、最值得記憶的一段青春歷程。如果說(shuō)11年前加入青聯(lián)組織是一種光榮，那么現(xiàn)在，我心中更多的是濃濃的歸屬感和誠(chéng)摯的謝意!為此，在青聯(lián)60華誕之際，我想代表新老委員，深情地道一聲：生日快樂(lè)j祝愿全國(guó)青聯(lián)永葆青春，欣欣向榮!
　　青聯(lián)匯聚了各個(gè)領(lǐng)域最優(yōu)秀的青年代表，我能有幸加入其中，跟我所在的集體——聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展是密不可分的。1984年，11名懷著實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)理想的科研工作者，用20萬(wàn)元的啟動(dòng)資金創(chuàng)辦了聯(lián)想。創(chuàng)業(yè)初期，我們以生存為目標(biāo)，賣過(guò)旱冰鞋、電子表，后來(lái)做維修服務(wù)，通過(guò)各種方式積累資金，使聯(lián)想有了進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)。90年代，中國(guó)Pc產(chǎn)業(yè)處于最困難的時(shí)期，國(guó)產(chǎn)品牌處于生死存亡的邊緣，我們下決心，并且取得了成功。進(jìn)入新世紀(jì)，我們著眼全球市場(chǎng)，通過(guò)并購(gòu)IBM全球Pc業(yè)務(wù)，成為全球Pc行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商。今天，在聯(lián)想國(guó)際化的進(jìn)程中，我們正努力提升全球市場(chǎng)地位，探索走出去的道路，引領(lǐng)更多的中國(guó)企業(yè)登上國(guó)際大舞臺(tái)。經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展，聯(lián)想已經(jīng)成為營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元，員工總數(shù)超過(guò)25000人，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球166個(gè)國(guó)家和地區(qū)的全球化企業(yè)。可以說(shuō)，聯(lián)想的誕生，是改革開放的產(chǎn)物，聯(lián)想的發(fā)展，是我們偉大祖國(guó)發(fā)展進(jìn)程的縮影。
　　大學(xué)畢業(yè)至今，我一直在聯(lián)想工作，經(jīng)歷了聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展、再到國(guó)際化的大部分過(guò)程，我也從一個(gè)普通的銷售員，逐漸成長(zhǎng)為企業(yè)的管理者。所以，當(dāng)我加入青聯(lián)并獲得“中國(guó)五四青年獎(jiǎng)?wù)隆钡葮s譽(yù)時(shí)，我更愿意把它們看作是對(duì)聯(lián)想多年發(fā)展的肯定和褒獎(jiǎng)。當(dāng)然，無(wú)論是我個(gè)人的發(fā)展，還是聯(lián)想的發(fā)展，都離不開黨和政府的正確領(lǐng)導(dǎo)。不斷優(yōu)化的政策和社會(huì)環(huán)境，為企業(yè)和企業(yè)家健康成長(zhǎng)提供了堅(jiān)強(qiáng)后盾。我還要感謝共青團(tuán)、青聯(lián)組織為我們青年人學(xué)習(xí)知識(shí)、交流思想創(chuàng)造的寶貴機(jī)會(huì)，為我們發(fā)揮作用、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)搭建的廣闊平臺(tái)，這為我個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展注入了源源不斷的動(dòng)力，在我的青春生命里打下了深深的烙印。
　　在這里，我還想結(jié)合自己的奮斗歷程，向大家匯報(bào)一下我個(gè)人成長(zhǎng)的三點(diǎn)心得體會(huì)。第一，要有堅(jiān)定的理想信念。要想成大事、成大業(yè)，不能只算個(gè)人的小賬，要有堅(jiān)定的理想信念，時(shí)刻以國(guó)家和集體的利益為重。在企業(yè)里，這意味著要把企業(yè)利益放在優(yōu)先于個(gè)人利益的位置；在社會(huì)中，意味著要把國(guó)家利益放在第一位。第二，要有奮發(fā)進(jìn)取的學(xué)習(xí)精神。要不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，不斷進(jìn)取。青聯(lián)委員們已經(jīng)取得的成就，完全可以讓自己躺在成績(jī)簿上享清福了，但委員們從來(lái)沒(méi)有懈怠，在達(dá)到既定目標(biāo)之后，馬上投入到新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中去。此外，還要不斷接觸新事物、新方法，不斷學(xué)習(xí)和反思。有句話說(shuō)的好：“你走得多遠(yuǎn)，取決于你與誰(shuí)同行”。因此，我特別珍惜每次青聯(lián)活動(dòng)的機(jī)會(huì)，委員們?cè)谝黄鸾涣?，?jīng)常碰撞出思想的火花，激發(fā)出創(chuàng)造的活力。雖然大家從事的職業(yè)不同，但很多真知灼見，都讓我受益匪淺，讓我深受啟發(fā)?？梢哉f(shuō)，委員不是老師，勝為老師；青聯(lián)不是學(xué)校，勝似學(xué)校。第三，要有百折不撓的韌性。有了高遠(yuǎn)的志向和工作目標(biāo)還不夠，還要有持之以恒的精神，不能稍微遇到一點(diǎn)挫折，就放棄或撤退。古人說(shuō)的“繩鋸木斷，水滴石穿”就是這個(gè)道理。
　　最后，我想用樹來(lái)比喻“成才”，理想信念是根，是一切的基礎(chǔ)；學(xué)習(xí)是葉子，不斷幫我們吸收陽(yáng)光雨露；而韌性是干，支撐著我們不斷向上。只要我們擁有堅(jiān)定的理想信念、奮發(fā)進(jìn)取的學(xué)習(xí)精神和百折不撓的韌性，我們就能一樹參