危機下哪些戰(zhàn)略更高明？

　　
　　當(dāng)“冬天”成為誰也無法回避的經(jīng)濟大氣候，當(dāng)所有人有意無意地把“過冬”掛在嘴邊時，我們會發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)“貓冬”的方式也大不一樣。尤其是在中國的跨國公司，在面對經(jīng)濟危機這一變數(shù)時，猶如不同的棋手選擇不同應(yīng)手一樣，有的增資、有的撤資、有的轉(zhuǎn)移陣地，盤面一時紛紛擾擾。
　　比如說，同樣是產(chǎn)業(yè)巨頭，英特爾、富士康這些電子企業(yè)，如同敏感的候鳥紛紛從長三角、珠三角往內(nèi)陸遷徙；同樣是跨國公司，日立、松下則選擇了斷臂求生，裁員、減產(chǎn)、關(guān)閉工廠，韜光養(yǎng)晦；而有一家跨國公司、家裝巨頭百安居則選擇了逆市增資，在目前慘淡的中國家裝行業(yè)率先增加投資4000萬美金，成為行業(yè)內(nèi)首家宣布以持續(xù)增長為目標(biāo)增資計劃的企業(yè)。
　　在金融危機面前，究竟是什么導(dǎo)致了跨國公司的中國戰(zhàn)略差異如此之大？
　　有一部分在中國的跨國公司其實也是制造型企業(yè)，它們在中國的“賺錢”模式其實主要是依賴于中國廉價的勞動力。因此，它們就像經(jīng)濟“候鳥”一樣，往往是擇“廉”而棲：當(dāng)東部沿海較發(fā)達(dá)地區(qū)的成本、費用、人力逐漸貴起來之后，它們就遷往了成本更低的中西部地區(qū)。
　　而另一部分跨國企業(yè)其實是屬于商業(yè)型企業(yè)。這種企業(yè)的生存和發(fā)展往往依賴于消費市場，有市場才有生存空間，有市場上的人氣才有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，所以這樣的企業(yè)必須更加注重消費市場的變化，強調(diào)與消費者的溝通和互動，尤其是面對經(jīng)濟寒冬時，必須要強化自己的優(yōu)勢，創(chuàng)造出足夠的差異化和獨特性，不斷去挖掘擴大消費市場的規(guī)模，并做好長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
　　因此，我們可以看出，面對經(jīng)濟危機，制造型企業(yè)的中國戰(zhàn)略實際上是“節(jié)流”，而商業(yè)型企業(yè)則往往選擇“開源”。 英特爾選擇從上海內(nèi)遷到成都，百安居集中到發(fā)達(dá)地區(qū)，鎖定中心城市，不同的企業(yè)屬性決定了不同的應(yīng)對策略。開源也好、節(jié)流也好，其實都是企業(yè)面對金融危機的自我選擇。
　　但是，哪一種戰(zhàn)略更高明呢？
　　直接選擇裁員、減產(chǎn)、關(guān)閉工廠的日系制造型企業(yè)雖說是出于保存自身實力的考慮，似乎無可厚非，但相比之下，確實也看不出來它們在應(yīng)對危機時有更長遠(yuǎn)、更清晰的未來戰(zhàn)略，只注重的是面對金融危機的短期應(yīng)對策略。
　　而象英特爾這樣的IT公司選擇向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，以化解未來一段時期內(nèi)的成本壓力，無疑是明智的，但終究不是長遠(yuǎn)之策。因為未來面臨的問題必然是成本的再上升，靠轉(zhuǎn)移陣地這樣的方式希望擺脫危機，如同逐水草而居的牧民，始終是飄搖不定。
　　最合適的策略或許應(yīng)該是更貼近中國市場。無論如何，在目前的金融危機下，中國市場仍是最讓全世界值得期待的一塊熱土，而中國消費者尚未釋放的強大消費能力足以讓任何一家企業(yè)保持足夠的信心和耐心。百安居的上級公司英國翠豐集團獨獨對中國市場率先增資，應(yīng)該既是為了總結(jié)經(jīng)驗、調(diào)整轉(zhuǎn)型，在寒冬里挺立，也是為了能夠積蓄能量，在未來中國更廣闊的市場上一展拳腳。
　　那些對中國市場沒有信心的企業(yè)，其實都是患了致命的“短視癥”。明智的企業(yè)都應(yīng)該基于中國廣闊的市場和未來的潛力，有長期發(fā)展規(guī)劃而非注重一時一地之得失，這樣才能化危機為機遇，才能贏得大未來。
　　
　　李志起，北京CBCT品牌營銷機構(gòu)董事長，中國品牌成長專家，中歐國際工商學(xué)院營銷學(xué)會顧問。