善用職業(yè)生涯管理培養(yǎng)高素質(zhì)施工管理人才

張 怡

情緒工作研究的興起

目前，我國(guó)國(guó)有大、中型工程施工企業(yè)項(xiàng)目部施工管理核心人員主要從基層員工中培養(yǎng)選拔出來。在培養(yǎng)選拔施工管理核心人員的過程中，突出存在以下問題：項(xiàng)目部的所有管理人員都是臨時(shí)組建在一起，項(xiàng)目部的生存期就是建設(shè)工程項(xiàng)目的建造期，作為項(xiàng)目部施工管理人員干完這個(gè)工程，下一個(gè)工程還不知道到什么地方去，對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，在項(xiàng)目部很難得到全面的貫徹實(shí)施，后備施工管理人才的培養(yǎng)選拔成為各個(gè)施工企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。特別是由于項(xiàng)目部工作條件艱苦，一些施工管理人員看不到自己的發(fā)展前途，有的選擇考研深造，有的選擇調(diào)出，不安心工作，甚至有的新錄用大學(xué)生干不了多長(zhǎng)時(shí)間，竟不辭而別，長(zhǎng)期找不到人，這對(duì)企業(yè)發(fā)展，對(duì)個(gè)人發(fā)展都極為不利。

根據(jù)目前施工管理人才培養(yǎng)中存在的問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)能夠長(zhǎng)期吸引人才、留住人才、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的途徑中，職業(yè)生涯管理是一個(gè)比較好的選項(xiàng)。只有運(yùn)用好職業(yè)生涯管理這一有效的管理模式與途徑，才能更好地培養(yǎng)出高素質(zhì)的施工管理人才。

在人力資源管理中，職業(yè)生涯管理是人力資源管理的一個(gè)重要的組成部分，但與工作分析、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬等不同，職業(yè)生涯管理不僅是人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它還有自己的內(nèi)在邏輯，涉及人力資源管理的諸多方面。下圖展示了職業(yè)生涯管理與人力資源管理的關(guān)系(圖1所示)。

1在招募時(shí)提供較為現(xiàn)實(shí)的未來工作展望

美國(guó)著名的職業(yè)生涯管理專家埃德加·施恩教授指出，新員工(以及組織)在初進(jìn)組織階段所面臨的一個(gè)最大問題就是在一種“雙向買賣關(guān)系”中獲得(關(guān)于對(duì)方的)精確信息。在面試階段，由于都急于將自己優(yōu)秀的一面表現(xiàn)給對(duì)方，很自然地，雙方在發(fā)出不真實(shí)信息的同時(shí)，他們也都會(huì)接收到對(duì)方所提供的不真實(shí)信息。其結(jié)果是，面試主考人員對(duì)求職者的職業(yè)目標(biāo)可能難以形成較為真實(shí)的印象，而求職者對(duì)組織也形成了一種較好的但也許是不真實(shí)的印象。所以企業(yè)在每年的大學(xué)生招聘中，無論是進(jìn)入校園招聘還是到人才市場(chǎng)招聘，人力資源招聘工作人員的言行非常重要，因?yàn)檫@是企業(yè)獲得高素質(zhì)人才的起源。既要用企業(yè)的知明度、企業(yè)的發(fā)展前景吸引來有發(fā)展?jié)撃艿娜瞬?，又要在招募時(shí)提供較為現(xiàn)實(shí)的未來工作展望，也就是說不但要能識(shí)別人才、吸引人才，而且要招來的是將來在企業(yè)能夠留得住的人才。

2對(duì)新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)

對(duì)組織來說，新員工的到來，意味著新鮮血液的流入。但是新員工到來之后，并不能立刻滿足企業(yè)的需要，還需要經(jīng)過漫長(zhǎng)的培養(yǎng)鍛煉，需要許多教育投入。如今，人才流動(dòng)已經(jīng)變得越來越頻繁，企業(yè)一方面必須對(duì)員工進(jìn)行不斷的教育投入，這樣企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大，而另一方面企業(yè)又隨時(shí)面臨著人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，所以對(duì)新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)非常重要。

上崗引導(dǎo)活動(dòng)由人力資源專家來完成，包括介紹企業(yè)的基本情況，組織發(fā)展的歷史、現(xiàn)狀，組織發(fā)展的宗旨、任務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行遵守勞動(dòng)紀(jì)律和遵紀(jì)守法的教育，明確組織對(duì)員工的要求，進(jìn)行敬業(yè)和發(fā)揚(yáng)企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的教育，培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬意識(shí)等，然后將新員工分配到一定崗位并介紹給他新的主管，由這些主管們來繼續(xù)進(jìn)行上崗引導(dǎo)，包括準(zhǔn)確講解工作的性質(zhì)，讓新員工熟悉工作場(chǎng)所，對(duì)新員工灌輸組織文化，幫助新員工接受組織的價(jià)值觀。

上崗引導(dǎo)時(shí)組織應(yīng)當(dāng)為新員工展示本企業(yè)職業(yè)生涯階梯模式，讓新員工明確自己將來在本企業(yè)每前進(jìn)一步都將會(huì)有新的奮斗目標(biāo)，見圖2。

然后對(duì)新員工進(jìn)行職業(yè)能力測(cè)定，根據(jù)職業(yè)能力測(cè)定的結(jié)果，幫助新員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，填寫個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃表。個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃表一式二份，企業(yè)一份，個(gè)人保存一份，以后每隔5年讓員工填寫一次，并與上次相比較其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，激發(fā)員工不斷努力向上。

3提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作

每個(gè)人對(duì)自己第一次參加工作的情景會(huì)在腦海中保存一輩子，幾十年后，與好友提起自己第一次參加工作的情景，都會(huì)津津樂道。所以組織應(yīng)當(dāng)根據(jù)新員工的潛能測(cè)試記錄，分配給新員工一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作。根據(jù)大多數(shù)職業(yè)生涯管理專家的研究成果表明，如果能夠?yàn)樾聠T工提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作，在他們將來的職業(yè)生涯中，工作會(huì)更有效率，會(huì)有更多的成功。然而在多數(shù)施工企業(yè)中，并沒有這樣做，不少項(xiàng)目部在新分配大學(xué)生進(jìn)入項(xiàng)目部后，在見習(xí)的一年內(nèi)，不分配給具體的工作，只是跑跑腿、接接電話。所以，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)監(jiān)督見習(xí)部門，為新分配大學(xué)生書面簽訂指導(dǎo)老師進(jìn)行實(shí)習(xí)指導(dǎo)，針對(duì)每個(gè)見習(xí)生不同的特點(diǎn)，制定出不同的見習(xí)計(jì)劃，其中讓見習(xí)生完成的第一個(gè)工作對(duì)見習(xí)生個(gè)人必須具有挑戰(zhàn)性，充分利用年輕人爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心態(tài)，讓他們?cè)谝贿M(jìn)入企業(yè)就感到這個(gè)企業(yè)正是實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)理想、施展自己才能的舞臺(tái)。人力資源管理部門要定期檢查實(shí)習(xí)計(jì)劃進(jìn)展情況，對(duì)提前完成實(shí)習(xí)計(jì)劃者進(jìn)行提前定職，對(duì)脫穎而出的年輕人，要及時(shí)委以重任，并對(duì)好的指導(dǎo)老師給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不能完成指導(dǎo)任務(wù)的指導(dǎo)老師要及時(shí)更換。

4對(duì)新員工嚴(yán)格要求

在新員工與其上級(jí)之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。人的情感和觀念，會(huì)不同程度地受到別人下意識(shí)的影響，人們會(huì)不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。上司的期望越高，對(duì)自己的新員工越信任，越支持，那么你的新員工就干得越好。不要將一位新員工安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里，不能讓人才在工作的起跑線上給耽擱了。

5提供階段性工作輪換和暢通職業(yè)通道

新員工進(jìn)行自我測(cè)試以及使自己的職業(yè)錯(cuò)更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作，在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行輪換。如在見習(xí)期間，學(xué)工程專業(yè)的讓他到物資、財(cái)務(wù)專業(yè)上實(shí)習(xí)一段時(shí)間，給新員工一個(gè)評(píng)價(jià)自己資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，也為將來企業(yè)少數(shù)高級(jí)管理崗位上的人才成長(zhǎng)形成職業(yè)生涯通道，因?yàn)楦呒?jí)管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不同的專業(yè)知識(shí)都應(yīng)當(dāng)有所了解。

6幫助青年員工組建家庭

項(xiàng)目部大多是男性成員，女性成員很少，長(zhǎng)年在野外作業(yè)，青年員工找對(duì)象難、成家難，這也是留不住人才的一個(gè)主要原因。所以企業(yè)必須有計(jì)劃地幫助青年員工解決這一實(shí)際困難。企業(yè)工會(huì)、團(tuán)委應(yīng)當(dāng)主動(dòng)與女員工多的單位(如醫(yī)院、紡織廠、鐵路客運(yùn)段等)的工會(huì)、團(tuán)委聯(lián)系，幫助青年員工聯(lián)姻。對(duì)結(jié)婚沒有住房的青年核心施工管理人員，充分利用住房公積金進(jìn)行優(yōu)先解決。

組織工作與員工職業(yè)生涯中期

1為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

按組織發(fā)展的常規(guī)思路，組織對(duì)員工人力資源需求呈金字塔型，而且隨著組織的扁平化，中層和高層人員的數(shù)量更加有限。如何在這種情況下，給發(fā)展到一定階段的員工創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，是組織留住人才的關(guān)鍵。一般來說，可以從以下幾個(gè)方面著手：開辟新的開發(fā)項(xiàng)目，以增加組織新的崗位，比如多開發(fā)工程項(xiàng)目就可以提拔更多的項(xiàng)目經(jīng)理；通過一定

的形式，承認(rèn)員工的業(yè)績(jī)，給予一定榮譽(yù)，比如設(shè)立技術(shù)專家、主任工程師職位，每月給予較高的職位津貼，每年給予療養(yǎng)假；進(jìn)行崗位輪換、平級(jí)調(diào)動(dòng)豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)，使員工的成長(zhǎng)需求得到滿足，比如一位項(xiàng)目總工干得時(shí)間長(zhǎng)了，如果取得了注冊(cè)安全工程師資格，可以讓他干一干安全總監(jiān)，增加職業(yè)生涯的多樣性。

在一個(gè)單位或部門內(nèi)部，如果一個(gè)普通員工對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為本單位或本部門的另一項(xiàng)工作更適合自己，但想要改變一下并不容易。所以，對(duì)一些空缺的職位或新增的崗位，要面向公司內(nèi)所有員工公開招聘，為人才流動(dòng)創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇，為“內(nèi)部跳槽”的人才流動(dòng)疏通職業(yè)發(fā)展通道。

以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，制定有效的內(nèi)部晉升計(jì)劃，讓員工通過努力工作，在現(xiàn)任的崗位上為組織做出貢獻(xiàn)后，看到晉升的希望。比如，如果一位員工為企業(yè)爭(zhēng)取了一項(xiàng)工程，而且這位員工取得了項(xiàng)目經(jīng)理的資質(zhì)，那么，就應(yīng)當(dāng)任命他為該項(xiàng)目部的項(xiàng)目經(jīng)理，作為鼓勵(lì)。如果一項(xiàng)工程是由公司開發(fā)部開發(fā)的，那么就要面向公司內(nèi)所有具有項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)的人員進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)招聘，為更多的人提供發(fā)展機(jī)會(huì)。

2幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨

職業(yè)錨是當(dāng)一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇時(shí)，他不會(huì)放棄的至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。員工工作若干年，習(xí)得工作經(jīng)驗(yàn)后，才能夠選定自己的職業(yè)方向。職業(yè)錨不可能根據(jù)各種測(cè)試提前進(jìn)行預(yù)測(cè)，也不是固定不變的，他強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值三方面的相互作用與整合。職業(yè)錨一般有技術(shù)／職能能力型、管理能力型、安全／穩(wěn)定型、自主／獨(dú)立型、創(chuàng)造型五種基本類型。員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)錨選定的責(zé)任，最終還是落實(shí)在員工自己身上，組織的任務(wù)是適時(shí)地為員工提供幫助指導(dǎo)，通過對(duì)員工工作實(shí)際觀察和對(duì)員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果的信息，為員工建立職業(yè)錨設(shè)置通道。如一位從事多年專業(yè)技術(shù)工作的項(xiàng)目總工，在取得一定的工作經(jīng)驗(yàn)后，如果已經(jīng)取得了項(xiàng)目經(jīng)理的資質(zhì)，當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)他的管理工作要好于技術(shù)工作，他個(gè)人也渴望能夠施展自己的管理才能時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)及時(shí)為他提供由技術(shù)／職能能力型職業(yè)錨向管理能力型職業(yè)錨的轉(zhuǎn)變所需的條件，在經(jīng)過一定的管理知識(shí)培訓(xùn)后，可以通過招聘任命他為項(xiàng)目副經(jīng)理。同理，一位從事管理工作多年的項(xiàng)目副經(jīng)理，當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)他的管理工作沒有技術(shù)工作做得好，他個(gè)人也渴望能夠一心一意專門從事專業(yè)技術(shù)工作，組織應(yīng)當(dāng)及時(shí)為他提供由管理能力型職業(yè)錨向技術(shù)／職能能力型職業(yè)錨的轉(zhuǎn)變所需的條件，可以通過招聘安排他到施工技術(shù)部或其它專門從事技術(shù)的工作。

3協(xié)助員工解決工作家庭沖突

步入職業(yè)生涯中期的員工，一方而事業(yè)有成，另一方面又面臨著前所未有的壓力，在單位是主心骨，在家中是頂梁柱，上有老下有小，是全家的依靠，然而他們長(zhǎng)年遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)在外施工，沒有節(jié)假日，與家人團(tuán)聚的時(shí)間很少。所以組織不但要關(guān)心他們的工作，也要關(guān)心他們的家庭，對(duì)家中遇到的困難要及時(shí)幫助解決，對(duì)項(xiàng)目部的核心施工管理人員要給予更多的休假待遇讓他們與家人團(tuán)聚，激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)多做貢獻(xiàn)的熱情。

組織工作與員工職業(yè)生涯后期

職業(yè)生涯后期，員工已進(jìn)入職業(yè)生命的最后階段，這個(gè)時(shí)期的員工工作經(jīng)驗(yàn)最豐富，社會(huì)關(guān)系最好，工作效率最高，但是卻面臨著退休問題，特別是國(guó)有企業(yè)大多實(shí)行提前內(nèi)部退養(yǎng)，這部分提前退下來的人才大都進(jìn)入了私有企業(yè)，這不能不說是國(guó)有企業(yè)的一種損失。我們所能做的，是讓這部分老員工在離開企業(yè)之前，做好傳、幫、帶，做好交接工作，保證工作正常順利進(jìn)行。對(duì)企業(yè)有重大影響的老員工，要用高于私有企業(yè)的報(bào)酬把他們留下來，這樣對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人都是有利的，是一種雙贏的選擇。