績(jī)效管理“圈地”房地產(chǎn)

肖文慧

案例背景

自上個(gè)世紀(jì)九十年代初以來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)迅速崛起，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位日益重要。房地產(chǎn)企業(yè)以其相對(duì)較少的人員管理運(yùn)作著龐大的資產(chǎn)而表現(xiàn)出獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式。由于市場(chǎng)環(huán)境日益規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)越來(lái)越重視管理的正規(guī)化和系統(tǒng)化，開(kāi)始自覺(jué)地學(xué)習(xí)、引入和建立規(guī)范的管理模式。一些目標(biāo)管理和績(jī)效考核體系開(kāi)始在房地產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)揮其重要作用。

某集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中形成了一個(gè)以目標(biāo)為中心的績(jī)效管理體系。首先是集團(tuán)總裁與戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)一起制定集團(tuán)的總目標(biāo)，此目標(biāo)落實(shí)到總裁的任務(wù)書(shū)中；其次是各子公司總經(jīng)理和職能中心總監(jiān)依據(jù)總裁目標(biāo)確定公司和中心的目標(biāo)，落實(shí)到各自的任務(wù)書(shū)中；再次是各部門經(jīng)理依據(jù)其上級(jí)的目標(biāo)確定部門目標(biāo)，并落實(shí)到各自的任務(wù)書(shū)中；最后是各崗位的基層員工依據(jù)其主管的目標(biāo)確定自己的目標(biāo)任務(wù)書(shū)。之后再經(jīng)過(guò)層層分解，經(jīng)過(guò)五個(gè)階段，逐步落實(shí)。(見(jiàn)圖一：績(jī)效管理體系)

案例分析

該集團(tuán)的績(jī)效管理體系并非一蹴而就，而是在實(shí)際操作過(guò)程中逐漸形成的。首先是績(jī)效評(píng)估來(lái)源形成多重評(píng)估效果而且加入了客戶服務(wù)和品德考核，這無(wú)疑是一種很大的進(jìn)步，另外，把績(jī)效評(píng)估與職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，也使得管理更具有人情味兒。

從該管理系統(tǒng)的具體操作的角度來(lái)說(shuō)，主要有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：

1強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的貫徹實(shí)施

該集團(tuán)專門制訂目標(biāo)管理實(shí)施細(xì)則，作為制度下發(fā)，目的是將管理理念固定為管理行為和流程。每年12月15日前舉行全員參加、場(chǎng)面非常隆重的總裁、總經(jīng)理、總監(jiān)目標(biāo)發(fā)布會(huì)，高層管理人員公開(kāi)發(fā)布和講解自己的年度目標(biāo)。圍繞目標(biāo)管理，在高管層全面建立起“三書(shū)”體系——計(jì)劃預(yù)算書(shū)、績(jī)效任務(wù)書(shū)和職責(zé)授權(quán)書(shū)，上級(jí)和下級(jí)在目標(biāo)發(fā)布會(huì)上當(dāng)眾簽署。年內(nèi)的績(jī)效評(píng)估也圍繞著績(jī)效任務(wù)書(shū)和計(jì)劃預(yù)算書(shū)展開(kāi)。

2強(qiáng)調(diào)溝通

首先是將目標(biāo)管理、績(jī)效管理的理念和制度納入到培訓(xùn)體系中，從針對(duì)新職員的新銳訓(xùn)練營(yíng)，到培養(yǎng)后備梯隊(duì)的精銳訓(xùn)練營(yíng)，到面向全員的在職培訓(xùn)(OJT)，都將其作為核心課程由專人講授，并要求所有的管理者不僅要掌握，而且要能對(duì)下屬進(jìn)行培訓(xùn)。其次是目標(biāo)在設(shè)定的時(shí)候要求進(jìn)行180度的溝通，確保能夠充分支持上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并且能夠得到下屬的充分支持。再次是績(jī)效評(píng)估時(shí)要求先作自評(píng)，然后進(jìn)行面對(duì)面的評(píng)估，不能進(jìn)行面對(duì)面評(píng)估的，要求雙方約定時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談，并規(guī)定了相應(yīng)的步驟。

3強(qiáng)調(diào)自我績(jī)效管理

除了要求職員進(jìn)行自我規(guī)劃和自我評(píng)估外，還通過(guò)導(dǎo)入職業(yè)生涯規(guī)劃體系將員工績(jī)效與企業(yè)發(fā)展、短期績(jī)效與長(zhǎng)期目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)員工的主動(dòng)性和自覺(jué)意識(shí)，收到了良好的效果。

4強(qiáng)調(diào)配套支持體系的建立與運(yùn)作

績(jī)效管理體系的目標(biāo)不是單純?yōu)榱嗽u(píng)估和發(fā)放薪酬，而是希望通過(guò)提升員工績(jī)效從而提升整個(gè)組織的績(jī)效表現(xiàn)。這樣就必須圍繞著績(jī)效管理體系引入和建立支持系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)管理中的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)管理中的職責(zé)授權(quán)系統(tǒng)、人力資源管理中的職業(yè)生涯發(fā)展體系等。

5強(qiáng)調(diào)做好例外管理

績(jī)效管理的關(guān)鍵是做好兩頭的管理，一是對(duì)績(jī)效優(yōu)異的職員要給予獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)，二是對(duì)需要改進(jìn)的職員要給予協(xié)助幫助其進(jìn)行改善；對(duì)于位于處理等級(jí)的職員要進(jìn)行調(diào)離和淘汰。這兩頭處理好了，能夠?yàn)榭?jī)效處于中間階段的職員以很好的引導(dǎo)和鞭策。

6強(qiáng)調(diào)利用績(jī)效管理提升整體業(yè)績(jī)

在績(jī)效考核體系中，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的績(jī)效絕大部分來(lái)自于團(tuán)隊(duì)績(jī)效，團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效都與團(tuán)隊(duì)績(jī)效不同比率地掛鉤，促使成員(尤其是子公司的各部門)都關(guān)心團(tuán)隊(duì)績(jī)效，樂(lè)于幫助他人提高績(jī)效成績(jī)。

7強(qiáng)化財(cái)務(wù)目標(biāo)的考評(píng)

計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)考核是2003年開(kāi)始引入的多重評(píng)估主要方面，希望以第三方(計(jì)劃財(cái)務(wù)中心)的考評(píng)成績(jī)加強(qiáng)績(jī)效評(píng)估的客觀性和完整性。計(jì)劃預(yù)算考核信息經(jīng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)直接匯總計(jì)算給出分?jǐn)?shù)。指標(biāo)分類和權(quán)重比較合理，能夠給各中心、各子公司負(fù)責(zé)人以明確的工作指引和績(jī)效反饋。

8以月度為考核期，作為年度績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程控制

根據(jù)行業(yè)情況的調(diào)查了解，首都地產(chǎn)業(yè)內(nèi)實(shí)行績(jī)效考核管理的公司中，考核周期一般為半年，個(gè)別為季度，進(jìn)行月度考核的僅此一家。雖然考核期較短，但從成績(jī)對(duì)績(jī)效薪酬的影響程度上看，月度成績(jī)影響較小，而年度總成績(jī)影響最大，因其所影響的利潤(rùn)分享數(shù)額一般為年薪的70％左右。有些指標(biāo)不便進(jìn)行月度考核(如現(xiàn)金凈流量、管理費(fèi)用等)，而是作為預(yù)警指標(biāo)使用。因此，月度績(jī)效考核更主要是作為過(guò)程管理的一種手段。

明顯的優(yōu)勢(shì)讓該集團(tuán)的績(jī)效管理體系呈現(xiàn)出操作性強(qiáng)、人性化等特點(diǎn)，雖則如此，該體系的不足和缺點(diǎn)也是非常明顯的：

1作為績(jī)效評(píng)估核心的KPI指標(biāo)體系不盡合理

包括有過(guò)于強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，導(dǎo)致定性指標(biāo)缺乏；定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏，無(wú)法客觀評(píng)估；定量指標(biāo)之間存在相互制約和沖突的情況；長(zhǎng)短期指標(biāo)結(jié)合不好，導(dǎo)致月度績(jī)效成績(jī)波動(dòng)大等問(wèn)題。在運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)了為了績(jī)效評(píng)估推遲合同簽訂、推遲確認(rèn)收入、推遲確認(rèn)成本的不正?，F(xiàn)象，反映出系統(tǒng)性的缺陷。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)是計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)中指標(biāo)設(shè)置不盡合理的原因。

2績(jī)效評(píng)估的表格比較復(fù)雜，績(jī)效規(guī)劃和考核費(fèi)時(shí)費(fèi)力，占用比較多的時(shí)間

尤其是引入多重考核后，除直線上級(jí)外，計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心也要提供評(píng)估信息，在沒(méi)有信息化支持的情況下，計(jì)算、匯總、傳遞的工作量巨大。

3支持系統(tǒng)配合不足

主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①培訓(xùn)體系：企業(yè)人員流動(dòng)比較快，尤其是中高層管理崗位人員變動(dòng)大，培訓(xùn)體系跟不上，不能及時(shí)傳授績(jī)效技術(shù)，導(dǎo)致這些部門績(jī)效管理效果比較差；②信息系統(tǒng)：企業(yè)信息化程度很低，造成數(shù)據(jù)采集、分析上的重復(fù)勞動(dòng)和低效率，加大了管理者和人力資源部門的工作負(fù)擔(dān)，影響管理效率；③薪酬體系：固定薪酬過(guò)低，無(wú)法起到保健作用，因此雖然名義上可浮動(dòng)的部分很大，實(shí)際上剛性很強(qiáng)，無(wú)論是評(píng)估者還是被評(píng)估者無(wú)法接受波動(dòng)較大的結(jié)果?？?jī)效成績(jī)過(guò)于集中，不符合正態(tài)分布，只能采用強(qiáng)制性排序的方法，由主管決定績(jī)效等級(jí)，使得評(píng)估的公平性和效率大打折扣。

4績(jī)效成績(jī)主觀性大，績(jī)效管理體系中缺乏稽核機(jī)制

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)很多管理者不進(jìn)行面對(duì)面的績(jī)效考核，雖然其后下屬能夠認(rèn)可考核成績(jī)，但心里存在異議。同時(shí)，研究發(fā)現(xiàn)不同部門平均成績(jī)與部門管理者對(duì)薪酬水平的看法密切相關(guān)，尤其是在財(cái)務(wù)、行政等管理部門。績(jī)效考核工作由人力資源中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)約，但其重點(diǎn)在于兩頭的例外管理和申訴復(fù)議，對(duì)其他的評(píng)估結(jié)果一般僅對(duì)格式和內(nèi)容進(jìn)行書(shū)面審查，沒(méi)有精力也沒(méi)有能力進(jìn)行實(shí)際的稽核。

5多重評(píng)估中的客戶服務(wù)考核無(wú)法實(shí)施

雖然在制度改進(jìn)中提出了引入客戶服務(wù)方面的考核，明確由集團(tuán)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)進(jìn)行，分配了相應(yīng)的權(quán)重，但KPI指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法制定出來(lái)。原因在于客戶服務(wù)體系尚未建立，服務(wù)目標(biāo)、服務(wù)流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不明確，也沒(méi)有相應(yīng)的信息系統(tǒng)給予支持。

6績(jī)效管理體系中缺乏面向未來(lái)的發(fā)展性考核

在職位調(diào)整、晉升、培訓(xùn)等需要發(fā)展性考核結(jié)果的時(shí)候，以歷史考核成績(jī)替代。

正如績(jī)效管理不僅僅是績(jī)效考核的道理一樣，目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系也不僅僅是目標(biāo)管理加上績(jī)效管理。一個(gè)成功的目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系是要將二者有機(jī)地融合在一起，最終成為企業(yè)管理文化的一部分。從這個(gè)意義上講，導(dǎo)入目標(biāo)管理就是要改變不關(guān)注目標(biāo)的文化氛圍，導(dǎo)入績(jī)效管理就是要改變不重視績(jī)效的文化氛圍。真正地改變一種舊文化，重建一種新文化恰恰是實(shí)施的最大難點(diǎn)，而最有效的解決方法就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的極度重視和親歷親為。