管理與倫理等

管理與倫理

曾仕強

管理是外在的倫理，是由內(nèi)在的良心道德發(fā)而為合乎倫理的管理。

倫理是內(nèi)在的管理，管理者的良心道德足以左右管理的安或不安。一個人把自己管好，就叫做倫理；把別人管好，就叫做管理。

人是不能“管”的，所以管理就是“管自己”、“理別人”，對別人要“理”不能“管”，對自己要“管”不能“理”。我們把“管理”兩個字分得非常清楚，“管”就是給他壓力，約束他，要求他，“理”就是看得起他。凡是你對別人用“管”的態(tài)度，大概都沒有太大的效果，因為那是對自己的。人要管自己，要約束自己，要告訴自己不可以這樣，不可以那樣，而不是對別人的。對于別人要“理”，要看得起他。只要你看不起他，你用什么激勵辦法都沒有效果。

選自《中道管理》

異議者與組織創(chuàng)新

赫瑞

授予異議者榮譽可以從兩個方面幫助創(chuàng)新。首先，一個團隊或公司的文化不會過度地影響異議者。他們也會由此而變得更加富于創(chuàng)新性。如果你總是忽略，或能夠抵制組織中那些試圖讓你保持與常規(guī)一致的做法，那么你就更有可能看到某些新機遇。由于組織文化將所有人的注意力過分集中在一個統(tǒng)一的目標上，因此組織會錯過革新的時機，而異議者就能幫助組織減少這種危險的存在。

其次，研究表明，由于有異議者的存在，一個團隊的思想會更加趨于完善。如果異議者傾向于對別人的觀點提出挑戰(zhàn)，那么他們就會提出一些更新穎的創(chuàng)意。一名異議者，只有當他認為他自己得到了重視時，他才會不斷地幫助一個團體迸發(fā)出更好的創(chuàng)意。

非常有意義的是，在培育更獨立的思想和盡量減少受團隊思維模型影響方面，異議者不需要一貫正確。事實上，他可能是完全錯誤的，但他們刨根問底，要求別人對此做出回應就已經(jīng)足夠激勵別人提出更好的創(chuàng)意。研究顯示，即使只有一名異議者，他也完全可以打破大多數(shù)人搖擺不定的思維模式。

異議者就是通過這種方式來幫助組織變得更富有創(chuàng)新性。他們可能自己本身就有好的創(chuàng)意，并且他們會倔強固執(zhí)地堅持他們的想法。或者，他們會強迫別人不斷地質(zhì)疑他們自己提出的創(chuàng)意或做事的方法。不論他們采用哪種方式，異議者都是組織最寶貴的財富。他們有能力不受組織文化的影響和束縛。他們就是那群不會說謊的孩子，他們會說出實話：“皇帝沒有穿衣服?！?/p>

選自《唱反調(diào)的是好員工》

建立較佳工作秩序

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建立一個較佳的工作秩序，增加單位時間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時間都毫無價值地浪費了。

任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時提醒自己一天中要辦的事項。把最優(yōu)先的待辦件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。不要把一些小東西——全家福照片、紀念品、鎮(zhèn)紙、鐘表、溫度計，以及其他東西過多地放在辦公桌上，這樣它們就不會占據(jù)你有用的空間和分散你的注意力了。

選自《麥肯錫卓越工作方法》

高水平團隊的溝通與信息共享

肯·布蘭佳

在過去，交流溝通只是在團隊及其團隊領(lǐng)導或主管之間進行。而如今，在一個高水平的團隊中，溝通交流已擴大到了與其他團隊、經(jīng)理和客戶之間進行。

在過去，與工作在一線的員工共享的信息，僅僅是滿足完成工作所必需的信息。工作在一線的員工不必做出決策，因而也不需要太多信息。而對于高水平團隊，則要求團隊成員做出決策并執(zhí)行決策，因而他們需要更充分的信息以及各類不同的信息。

選自《一分鐘經(jīng)理人團隊》

管理型組織的角色

赫伯特·A·西蒙

人類理性是在制度環(huán)境中塑造出來的，也是在該制度環(huán)境中運作，并獲得更高層級的標的和整合的。在人類基本價值的寶庫中，管理型組織也許無法像家庭這種更古老的傳統(tǒng)組織一樣重要。然而，隨著人們在經(jīng)濟上的相互依賴性，正式組織迅速承擔起前所未有的重要角色。這種發(fā)展趨勢不無益處，因為管理型組織的建立和完善，通常都是經(jīng)過精心策劃而且不拘泥于傳統(tǒng)的。雖然不夠完美，但這卻讓管理型組織有很強的適應性，能根據(jù)新需要對組織安排進行調(diào)整。

所以，從廣義上來說，我們稱為組織的這種行為模式是實現(xiàn)人類理性的基礎(chǔ)。理性的個體是，也一定是，組織化和制度化的個體。

選自《管理行為》

領(lǐng)導的關(guān)鍵價值所在

席酉民

在以往的傳統(tǒng)中，人們工作只是為了完成任務(wù)，基本上人們在發(fā)展的歷史長河中，被人們公認的高明領(lǐng)導，總是能在錯綜復雜的態(tài)勢下保持清醒的頭腦，當大家都陷入困境或混沌狀態(tài)時。他們常能站出來，二三幾點提煉，使人眼前豁然開朗，明晰了方向或問題的癥結(jié)，如戰(zhàn)爭年代的毛澤東、這也許是為什么將偉大的領(lǐng)導叫領(lǐng)袖的緣故，因為一件衣服，抓住領(lǐng)袖就抓住了關(guān)鍵。而領(lǐng)導抓關(guān)鍵則是戰(zhàn)略選擇的根本!

選自《管理之道》

管理是一種器官

彼得·德魯克

管理是一種器官——管理之所以存在，就是因為它專注于績效——三項主要任務(wù)：經(jīng)濟績效、使工作更富有生產(chǎn)力和使員工取得更大的成就、對社會影響和社會責任進行管理——時間維度——經(jīng)營與企業(yè)家精神——效率與效果——最優(yōu)化與創(chuàng)新——管理的特殊工作(對管理人員進行管理——把注意力集中在任務(wù)上)。

相應地，管理又是組織機構(gòu)的器官。就管理本身而言，無所謂什么職能，而且也無所謂什么存在。如果脫離了它所服務(wù)的組織機構(gòu)，管理就不再是管理了。

選自《管理——使命、責任、實務(wù)》

領(lǐng)導者與運營機制

拉姆·查蘭

管理組織系統(tǒng)的技能要求領(lǐng)導者要創(chuàng)造一種能處理關(guān)鍵事項的運營機制，在這種機制中必須要能夠進行信息交流，沖突也必須要放到桌面上解決，決策和調(diào)整必須要針對具體的業(yè)務(wù)目標。領(lǐng)導者應該對其中正確的行為加以鼓勵，并確保一個運營機制(比如戰(zhàn)略會議做出的戰(zhàn)略決策)的成果能夠與另一個機制(比如意見征集會議和預算會議)融為一體，這樣資源就可以得到有效配置。

人們必須分享信息，做出調(diào)整以求達到目標。這一點是不言而喻的，但這一切并不會自動完成。作為領(lǐng)導者，你的責任就是通過設(shè)計一種運轉(zhuǎn)良好的運營機制來設(shè)計和管理組織系統(tǒng)。這需要耗費時間、精力、當然也需要領(lǐng)導力，讓相關(guān)的人員聚集在一起，讓討論焦點集中，讓彼此開誠布公，這樣才能更快、更好地做出商業(yè)決策，完成設(shè)定的目標。如果你不管理好這個組織系統(tǒng)，信息流就會不充分，分歧就不能浮出水面，更不能得到解決，決策也會變慢，不是得不到結(jié)果，就是花費的時間過長。

你還必須建立和強化一種行為標準，規(guī)定什么是可以接受的，什么是不能接受的。這需要通過對話來完成。你應該認識到當一個人的行為偏離軌道時，他常常會有抵觸情緒，不愿當面承認自己的錯誤。通過坦誠的對話，他就能了解你作為一個領(lǐng)導是從什么角度考慮問題的。比如，他們可以了解到，什么時候反駁是受歡迎的；沖突是會被鼓勵還是會被制止；偏離主題或獨占討論是否可行；決策應該以事實還是個人權(quán)力為基礎(chǔ)。正是這些東西引導對話和信息流的方向發(fā)展，在這個過程中積極的領(lǐng)導力會變成執(zhí)行的藝術(shù)。