白天鵝賓館:寬帶薪酬助力企業(yè)發(fā)展

陳桂仙

建立科學的薪酬管理體系對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。改革開放以來，中國酒店業(yè)獲得了長足發(fā)展，在這個過程中，酒店的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進。白天鵝賓館作為誕生于改革開放初期的中國第一家中外合作現(xiàn)代化大型酒店，見證了改革開放的發(fā)展道路，賓館自開業(yè)以來，敢為人先，結(jié)合國外先進的薪酬管理理論與中國實際，早在1986年就開始實行工資制度改革，打破鐵飯碗，引入了類似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。白天鵝賓館實行寬帶薪酬20多年來，積累了許多有益的經(jīng)驗和教訓。隨著酒店業(yè)的進一步發(fā)展、人力資源市場的變化，以及我國勞動法規(guī)的發(fā)展，白天鵝賓館的薪酬管理制度也不斷面臨著新的挑戰(zhàn)。本文結(jié)合白天鵝賓館20多年的工資管理實踐，對寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進行分析和探討。

酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對酒店的口碑基于員工在服務(wù)過程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進行合理的人力成本控制。因此白天鵝賓館在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計和使用了這種寬帶的薪酬體系。下面將白天鵝賓館的薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：

薪酬等級結(jié)構(gòu)

由于白天鵝賓館開業(yè)于1983年，在特定的歷史條件下，其組織機構(gòu)和崗位設(shè)置都極為精細?；谶@樣的背景，白天鵝賓館共設(shè)有14個工資等級(工資帶)，每一個工資等級分為了4-6個浮動檔次(寬帶)，浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻差異等。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率最高的可達到200％，最低的也超過50％。而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個級別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進一步提升員工的工作績效。從白天鵝賓館的工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

對比經(jīng)典的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特征，白天鵝賓館14個工資等級的做法，數(shù)量上偏多。隨著酒店對員工個人成長的關(guān)注，員工的工作內(nèi)容將進一步豐富化；同時隨著社會專業(yè)化分工的深入，非核心業(yè)務(wù)外包也逐漸成為趨勢，酒店的組織結(jié)構(gòu)也將進行變革，酒店的薪酬等級將會減少到10個以內(nèi)。

寬帶薪酬的使用

白天鵝賓館通過靈活地調(diào)整浮動檔次比例的做法來實現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：

1、酒店工資總額與企業(yè)整體績效的掛鉤。當酒店經(jīng)營情況良好，經(jīng)濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當經(jīng)濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強，非常便于操作。比如：2003年非典時期，酒店經(jīng)營嚴重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20％。

2、員工個人工資與績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經(jīng)理直接評定。每個月部門經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對員工的出勤、培訓、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結(jié)果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。

制度建設(shè)

員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律以及省、市相關(guān)勞動法規(guī)的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接，如何確保符合法律法規(guī)的規(guī)定，是非常關(guān)鍵的。事實上，白天鵝賓館自開業(yè)以來，就堅持依法管理和制度管理。因此白天鵝賓館根據(jù)國家、省、市和上級部門的規(guī)定，結(jié)合自身實際，依法律程序不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊》、《集體合同》、《白天鵝賓館工資管理制度》及與其配套的《白天鵝賓館員工考勤管理實施細則》等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國家法律法規(guī)的合理對接。

寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢分析

1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢

(1)能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競爭力，我們以定期的市場調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來及時調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當我們發(fā)現(xiàn)前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。

(2)能引導員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。

(3)有利于管理人員更好地履行管理職責。白天鵝賓館部門經(jīng)理擁有評定下級員工工資的權(quán)力和責任，他們對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并能及時地獎優(yōu)罰劣。這種做法實際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，使其能更充分地體現(xiàn)內(nèi)部公平性。

(4)有利于酒店對薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場中的高風險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態(tài)的，必須與營業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動態(tài)管理要求。

2、經(jīng)過長期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢也日益凸顯：

(1)寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動合同等，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。尤其隨著勞動法規(guī)制定的越來越細密，使得企業(yè)與員工之間可約定的空間越來越小，實行這種薪酬結(jié)構(gòu)的難度在不斷增加。即使像白天鵝賓館這樣管理和制度都非常嚴格和規(guī)范的企業(yè)，我們也依然發(fā)生過一起因為程序和文字檔次上的瑕疵引起的勞動爭議。

(2)管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。導致的后果可能會出現(xiàn)“拉幫結(jié)濃”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會給員工的，心理造成不穩(wěn)定感，從而對企業(yè)缺少歸屬感。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部、上下級之間，同事之間人際關(guān)系的緊張。

(3)由于員工的加薪和減薪都是通過調(diào)整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經(jīng)濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂]有加薪，造成員工滿意度下降。

(4)隨著白天鵝集團化進程的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)酒店的這種寬帶薪酬體系復制難度大。

實施寬帶薪酬的條件

隨著寬帶薪酬概念的引入，在我國越來越多的企業(yè)開始嘗試建立寬帶薪酬制度。我們認為寬帶薪酬制度不是對任何企業(yè)都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面

加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。

2、企業(yè)具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對員工進行客觀評價，破壞了內(nèi)部平衡；部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其顧問角色的作用，而是為了內(nèi)部的平衡，更多地充當“警察”的角色。這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3、必須以工作績效為重要的報酬決定因素。一個企業(yè)若不重視員工的工作績效，必定會導致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在不以工作表現(xiàn)為重要的報酬決定因素的企業(yè)，傳統(tǒng)型的薪酬結(jié)構(gòu)將因其簡便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。

4、對員工績效必須有客觀的評價標準。由于員工的薪酬范圍較大，評價標準必須公開、公平和公正。因此必須對員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評價標準和扎實的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評定標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工進行及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。

總之，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業(yè)特點、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時，我們也認識到，沒有一套永遠合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時代的發(fā)展、市場的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長遠的發(fā)展。

寬帶薪酬

作為一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，寬帶(broadbanding)薪酬始于20世紀80年代末到90年代初。當時美國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟都處于嚴重衰退期，面臨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的壓力。在此背景下，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。

根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。換句話說，就是將原來十幾個甚至是二十幾個、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個等級，同時將每一個薪酬等級所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大。在這里，“帶”指的是工資等級，“寬帶”指的是每一個工資等級的浮動范圍比以前要寬得多。一般來說，每個薪酬等級的薪酬浮動范圍要達到100％或100％以上。

與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬更注重員工的工作能力和績效，員工職級減少，很多崗位被歸到同一職級寬帶中拉大，可以充分調(diào)動員工的工作積極性，實現(xiàn)人崗匹配、人盡其才、才盡其用。