惠普的前世今生

宿希強

作為全球最大的IT公司,惠普在中國堪稱跨國公司“本土化”的經(jīng)典。從1985到2009,從“惠普中國”到“中國惠普”,惠普一直在深耕中國市場,成就斐然。在中國,惠普目前已擁有2000余個專賣店,整個服務網(wǎng)絡已遍布近300個城市。與此同時,伴隨著中國經(jīng)濟的騰飛,中國成為除美國外惠普最為看重的市場之一,而中國惠普也的確助力并鞏固了惠普全球PC的王者地位。

讓人稱道的是,2002年至2007年,惠普連續(xù)6年入選“中國最受尊敬企業(yè)”。近日,中國惠普高層更是放言,要做“最中國”的PC品牌。但“最中國”的惠普,何以在2009年一反常態(tài)地陷入消費者投訴的圍追堵截之中呢?

“本土化”25年

在中國惠普副總裁、信息產(chǎn)品集團商用產(chǎn)品大客戶部總經(jīng)理邵冬眼里,惠普“外來者”的角色早已褪去,取而代之的是與中國“共同發(fā)展”和對中國市場“加大投資”。她甚至宣稱:惠普要做“最中國”的PC品牌。

作為全球最大的IT廠商,惠普的電腦業(yè)務在中國一直表現(xiàn)優(yōu)異,并一直是中國政府采購所喜愛的電腦品牌之一。比如,在國采中心(即中央國家機關政府采購中心)協(xié)議供貨PC銷售排行榜上,中國惠普一直名列前茅。

“除了一連串漂亮的成績單,中國惠普的過人之處在于已經(jīng)建立了一個發(fā)展迅速、管理完善、制度合理的中國市場生態(tài)圈,并且這是一個掌握話語權的圈子。”一位長期觀察惠普的學者評價說。

其實,中國惠普成立伊始就站在了高高的起跑線上。

1979年,改革開放的總設計師鄧小平在接見來訪的前美國國務卿基辛格時,表示希望他介紹一些美國比較好的高科技公司來中國開展合作,基辛格介紹了惠普。6年之后的1985年,已有40余年歷史的惠普揭開了其發(fā)展史上嶄新的一頁——成立了中美第一家高科技合資公司。

不久,以“具備個人與職業(yè)操守、成就自身與貢獻社會并重、信任與尊重是成功的基石”為企業(yè)理念的惠普就顯示了強大的“本土化”能力。

可以說,文化的本土化是中國惠普本土化的基石,科研本土化、產(chǎn)品本土化由此有了最為強有力的支撐。這是深諳中國國情的惠普在科技、產(chǎn)品、市場等諸多層面游刃有余的法寶。

近10年來,伴隨著中國被劃為“高成長性市場”、成為除美國外惠普最為看重的市場之一,惠普“本土化”的速度和力度尤其加大。

2004年,惠普在上海成立中國惠普研發(fā)中心,這被業(yè)界普遍視為惠普本土化的標志性事件。4年之后,惠普又在重慶籌備建立惠普電腦綜合生產(chǎn)基地。至此,中國惠普的本土化道路已經(jīng)突破了策略層面,在中國市場上全面開花。

當然,在服務中央及各區(qū)域政府行業(yè)的同時,惠普沒有忽略通過各種形式建立與當?shù)卣膽?zhàn)略合作關系,乃至各地方企業(yè)、媒體等“共生共榮”的合作關系,在共同推動當?shù)匦畔⒒l(fā)展及整體經(jīng)濟發(fā)展的同時,也建立了一個發(fā)展迅速、管理完善、制度合理的中國市場生態(tài)圈。

隨著生態(tài)環(huán)境的變化,惠普也漸漸發(fā)生著微妙的變化。盡管惠普收購康柏以來不斷“犯錯”,但良好的“人脈”使外界對于惠普一直寬容有加,鮮有批評之聲。

而事實上,已有濃厚“中國特色”的惠普似乎開始表現(xiàn)得“傲慢”和“遲鈍”。譬如2008年“上網(wǎng)本”的教訓。在華碩推出第一款“易PC”的時候,惠普謹慎、遲疑的觀望態(tài)度,就給了宏碁施展才華的大空子。2008年9月,憑借上網(wǎng)本優(yōu)勢,宏碁的PC銷量一舉超過了惠普,成為了當月銷售冠軍,其總裁還放言,2011年要在筆記本領域全面超越惠普,成為全球第一。這些事件一度使惠普大受刺激。

而今年爆發(fā)的“質(zhì)量門”,中國惠普的遲滯反應如出一轍?！澳惶幹?、“漫不經(jīng)心”、“不作為”成為消費者批評惠普最為常見的字眼。

成本控制

惠普公司發(fā)布的2009財年第三季度財報數(shù)據(jù)顯示,截至7月31日的這一財季,惠普的凈利潤為16.42億美元,比去年同期的20.27億美元下滑19%;凈營業(yè)收入數(shù)據(jù)275億美元,比去年同期的280億美元略有下滑。

而在亞太區(qū),惠普的業(yè)績也體現(xiàn)出疲軟態(tài)勢。在惠普的全球版圖中,來自亞太的業(yè)務營收為50億美元,同比下滑了4%。這已經(jīng)是凈營業(yè)收入和凈利潤連續(xù)兩個財季出現(xiàn)下跌。上一個財季,其中,在“金磚四國”(中國、巴西、俄羅斯、印度)的收入年同比下降了12%。整個2009財年,惠普預計收入將比2008財年下降4?5個百分點。

個人電腦方面,盡管惠普的電腦出貨量在這個財季仍然實現(xiàn)了2%的增長,其全球第一的個人電腦廠商地位依然無人能夠撼動,但是在這一財季當中,部門的總營收卻縮水了18%,運營利潤也從一年之前的5.87億美元減少到3.86億美元。

對于喜歡以數(shù)字說話的惠普首席執(zhí)行官馬克·赫德(MarkHurd)來說,這顯然不是他樂于見到的消息。

據(jù)一些經(jīng)銷商的數(shù)據(jù),在二線城市,神舟筆記本的銷售額和市場占有率都出奇地高,“一些地方每出貨十臺筆記本電腦,其中七臺是神舟”?！霸谶@些地方,我們會先用低價產(chǎn)品打開市場,獲得認可后再會考慮其它高端產(chǎn)品?！敝袊萜誔SG集團副總裁、中小企業(yè)客戶事業(yè)部與渠道合作事業(yè)部總經(jīng)理張永利說。

而低價產(chǎn)品意味著以犧牲利潤率來追求市場覆蓋率。

這同樣不是馬克·赫德所能接受的。不過,令赫德自豪的是,成本控制是他的強項,不降低利潤率的唯一辦法只能是降低成本。“我們能以最低的價格拿到元件產(chǎn)品、惠普的渠道已經(jīng)深入到中國的六級城市、我們和電信運營商展開了最廣泛的合作……”張永利說。

惠普的策略是:在研發(fā)產(chǎn)品時,和研發(fā)人員交流,希望設計某款產(chǎn)品時能采用最精簡的設計成本;在投入生產(chǎn)后,能采購到最為便宜但質(zhì)量合格的原材料;在推向市場后,盡量用最少的錢達到最好的宣傳推廣效果。

即使是在經(jīng)濟緊縮的艱難時期,憑借其巨大的采購能力,惠普也能把采購成本降到最低?！霸诓少弮r格上,我們有其他廠商所不具備的成本優(yōu)勢?！被萜杖蚋笨偛?、中國惠普信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理張永利曾對媒體表示。

“節(jié)省”策略在相當長的一段時間內(nèi)成為赫德施行大政的重要參照物。但顯然,過度的成本控制是把雙刃劍。

例如,原本聲譽極佳的惠普金牌服務。在“成本控制”的旗幟下,惠普金牌外包給服務公司,這直接導致惠普金牌的“含金量”直線下降——消費者怨言不斷。無須解釋,外包公司首先看重自己的利益,然后才是惠普的利益。

還有,“巧合”的是,2008年英偉達“顯卡門”爆出后,惠普受影響的兩大系列型號的筆記本電腦在時間段上與惠普施行“成本控制”的非常時期相吻合,而且時間節(jié)點也恰好上溯到2006年年初。

“閃屏門”同樣如此?！盎萜誔C利潤一直在下滑”與“同批產(chǎn)品集中在半年內(nèi)頻頻出現(xiàn)問題”,很容易讓人浮想聯(lián)翩。雖然沒有直接證據(jù),但有業(yè)內(nèi)人士猜測,是否因為液晶屏漲價厲害,惠普改用次品才導致這樣的結果呢?

管理短板

憑借過人的成本控制手段和堅決的執(zhí)行力,赫德領導下的惠普在2006年財年終于在年收入上超越了多年的霸主IBM,成為了全球最大的高科技公司。如今,幾乎所有人都承認,惠普一直走在上升曲線上。

“惠普采用的是一種儒家為表、法家為里的管理方式。”中國惠普副總裁胡大剛這樣理解。按照字面看,儒家為表,就是對外強調(diào)合作伙伴的重要性,以謙和、友善的態(tài)度努力創(chuàng)造共贏的結果;法家為里,可能很大程度上來自于赫德權責明確、用數(shù)字說話的管理風格,對內(nèi)強調(diào)權力下放后的標準化、模塊化。

但在管理上,中國惠普并非沒有瑕疵。記者從不少熟悉的品牌渠道商那里了解到,作為國際品牌的惠普實際上這兩年的渠道管理并不太嚴謹,尤其是金融危機爆發(fā)后,渠道的生意一落千丈。在筆記本利潤不高的情況下,為了銷售出更多臺惠普的筆記本,渠道商以“不開發(fā)票可以降價”為手段的并不少見,在惠普品牌的效應下,消費者也愿意買單。

“在售后服務方面,去惠普的金牌服務點的人少了,但是通過渠道商暗箱操作處理出現(xiàn)問題產(chǎn)品的例子卻增多了?！币晃徊辉敢馔嘎缎彰碾娔X城經(jīng)銷商透露,正因為惠普管理的短板,他才有機會賺“私單”的錢。

業(yè)內(nèi)知情人士表示,今年PC利潤稀薄,惠普期望通過壓縮中國PC市場的成本來彌補國際市場上的損失,沒想到卻“得不償失”。

這是否是惠普面對質(zhì)量門保持沉默的原因,中國質(zhì)量萬里行記者曾試圖對中國惠普進行采訪,但截至發(fā)稿之前,未有回應。

另一方面,惠普的利潤結構正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)支持惠普利潤半壁江山的IPG(打印與成像業(yè)務)正在逐步讓位于惠普服務?；萜辗諛I(yè)務的運營利潤為12億美元,而IPG運營利潤為11億美元。

不過,與IBM不同的是,惠普并沒有剝離傳統(tǒng)業(yè)務,專心致力于服務市場,而是選擇了多條腿走路的方式。漫長的產(chǎn)品線和水平式的業(yè)務模式讓惠普躲過了金融危機的直接沖擊,但同時卻對惠普的管理提出了更為苛刻的要求。如今看來,這種管理模式并未能達到盡善盡美的程度。正如一位消費者所自嘲的:惠普高層沒有聲音,只能說明事兒還不夠大!

《網(wǎng)絡危機管理:web2.0時代企業(yè)危機解決之道》一書作者,危機公關專家林景新認為,在很多時候,企業(yè)的發(fā)生危機并不是因為產(chǎn)品質(zhì)量的大問題,而只是企業(yè)與消費者的溝通不暢的小問題而引致。傲慢與偏見只會導致危機事件由小變大,最后一發(fā)不可收拾,以致對企業(yè)運營發(fā)生嚴重影響,這對當下正鬧得沸沸揚揚的惠普投訴案是一個啟示。

如今,中國的經(jīng)濟在不斷崛起騰飛,中國消費者的消費能力也日益加強。與此同時,中國消費者的維權意識、消費者意識也大大提高,他們對產(chǎn)品的要求、對服務的要求已不再只是停留在表面化的層次,而是希望得到更多讓渡價值,更不希望受到企業(yè)雙重標準的對待。

勇敢承擔起企業(yè)應負的責任,這是任何一個企業(yè)面對危機時,最高的行動法則。贏取人心永遠優(yōu)于贏取市場,這對惠普處理當下的危機事件來說,或者是最好的建議。