加強供應鏈中的供應商管理

摘要:隨著合作競爭時代的到來,市場競爭已經不再是單個企業(yè)之間的較量,而是整個供應鏈之間的競爭,合作已成為企業(yè)的生命紐帶。企業(yè)與供應商雙贏已成共識,因為企業(yè)間的競爭越來越取決于供應鏈成本與效率的競爭。供應鏈的整合能為企業(yè)減少庫存、節(jié)約成本,能夠更快捷地反映客戶和市場的需求,那么加強供應鏈中的供應商管理就成為關鍵。

關鍵詞:供應鏈 供應商 管理

隨著合作競爭時代的到來,市場競爭已經不再是單個企業(yè)之間的較量,而是整個供應鏈之間的競爭,合作已成為企業(yè)的生命紐帶。企業(yè)與供應商雙贏已成共識,因為企業(yè)間的競爭越來越取決于供應鏈成本與效率的競爭。如何做到庫存更少、成本更低而對顧客和市場的反應更快,這就成了現(xiàn)代企業(yè)面臨的不可回避的嚴峻問題。解決這個問題的途徑不少,但供應鏈的整合不失為最有效的方法之一,供應鏈的整合能為企業(yè)減少庫存、節(jié)約成本,能夠更快捷地反映客戶和市場的需求,那么加強供應鏈中的供應商管理就成為關鍵。

一、供應商的選擇

隨著供應鏈價值日益被肯定,供應商的數(shù)目已日趨少數(shù)化,即單源供應;需求方與供應商的關系已由傳統(tǒng)的短期買賣關系發(fā)展到今天的長期雙贏合作;企業(yè)與供應商的溝通不再局限于企業(yè)采購部門與供應商銷售部門之間的局部溝通;選擇與評估供應商已不再只憑采購人員的經驗,而是憑借完整科學的程序、流程與規(guī)章。

對供應商的選擇要有嚴格的流程、統(tǒng)一的標準,對于供應商在原材料品質、價格上都應有嚴格的規(guī)定。一般來講,合作伙伴的綜合評價選擇有以下幾個過程:

1. 市場競爭環(huán)境分析。目的在于:找出現(xiàn)在的產品需求是什么,確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。同時分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀,分析、總結企業(yè)存在的問題。

2. 確立供應商選擇目標。供應鏈建立的目標是更好地滿足客戶需求,最短時間內做出市場反應,并降低成本。因此,選擇合作伙伴的過程,也是企業(yè)本身和企業(yè)與合作伙伴之間的一次業(yè)務流程重構過程,可以帶來一系列的利益。

3. 制定供應商評價標準。企業(yè)要根據(jù)情況建立一套供應商評價指標體系,包括供應商的業(yè)績、設備、人力資源、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等各方面的內容。

4. 評價并選擇供應商。在得到公司領導層層支持和授權后,建立評價小組,收集供應商的相關信息。在關鍵供應商的參與合作下,利用一定的工具和技術方法對收集的信息進行科學評價,選擇適合的合作伙伴。

GE(通用電器)對供應商的選擇有4個基本要求:

價格。GE選擇供應商是在全球范圍內進行,所以在價格競爭上有很多競爭力的公司,因為這個競爭會使價格壓得很低。和GE合作開始之后,第二年、第三年,每年都要往下降5-10%的價格;GE有這樣一個理念,要成為世界上最有競爭力的公司,供應商也要成為世界上最有競爭力的供應商。GE不光希望自己內部成本要降低,希望供應商的成本也要降低,那么在這個過程當中怎么把整個供應商的水平提高,就是保證我們以后最有效的價位。

質量。GE對供應商的選擇非常嚴格。他們收集到各種供應商的各種信息后,把供應商的能力、供應商的發(fā)展趨勢、供應商的合作傾向打分,然后比較客觀的來評斷供應商是否適合作為長期發(fā)展的供應商。之后從戰(zhàn)略角度,從程序角度,考察他的質量系統(tǒng),公司戰(zhàn)略發(fā)展方針,看看是否適合和GE合作。供應商和GE合作之后,如果供應商有一年質量非常差,有可能就沒有辦法再和GE合作了,質量上就沒有任何商量,就是很嚴格的。

交貨。因為GE的全球戰(zhàn)略要求給全球工廠交貨,所以對全球供應鏈的要求非常嚴格,供應商一定要準時交貨,如果不能準時交貨,就要用飛機運輸,而不是用船,這樣供應商成本就一下上去了,所以他們自然不敢不準時交貨。

誠信。如果供應商有一個程序錯誤,就會被GE取消供應商資格,包括對GE的人行賄受賄,還有包括對供應商自己人員的管理等等。

二、嚴密的工作流程

公司與供應商應明確雙方的責任,共同制定工作流程和評估標準,以達到供應生產、控制庫存和快速市場反應的目的。

然而很多公司在這方面卻往往存在一些問題,有的公司未能經常評估供應商的表現(xiàn),即使供應商的表現(xiàn)不盡如人意,還是愿意繼續(xù)保持長期供求關系,整個供應鏈的效率因此而大打折扣。我們應該密切關注供應商的情況,評估可以增加到每個季度,甚至每個月進行一次,這時很多問題就可以防患于未然了。要知道供應鏈的改進是一個長期持續(xù)的工作。

上面GE的案例中,我們可以看到,GE對與之合作之后的供應商在許多流程上依然很嚴格,比如說價格、交貨等方面。

三、共贏的合作

與供應商雙贏,就是與供應商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關系,從某種程度上講,就是要把注意力放在整條供應鏈上去,而不只是內視自身的成本與利益,有時還得暫時忘卻自我,站在一個比較客觀的角度去耐心地了解供應商,而不是把自己的意見強加給供應商。 因此,公司和供應商之間的合作應是多方面的。公司為供應商提供更多的業(yè)務和支持,并對供應鏈進行全面的控制管理。

實行供應鏈管理,提升企業(yè)的核心競爭力,關鍵在于采用合理的管理體制和運行機制以及構建整個供應鏈健康的利潤分配機制。戴爾電腦制造商能夠與其供應商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系,就在與其在多方面照顧供應商的利益,支持供應商的發(fā)展。

首先,在利潤上,戴爾除了補償供應商的全部物流成本(包括運輸、倉儲、包裝等費用)外,還讓其享受供貨總額3%—5%的利潤,這樣供應商才能有發(fā)展機會。

其次,在業(yè)務運作上,還避免因零庫存導致的采購成本上升。戴爾一般都要向供應商承諾長期合作,即一年內保證預定的采購額。然而一旦采購預測失誤,戴爾就把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠,以盡可能減輕供應商的壓力,保證其利益。

再次,戴爾制造商調動供應鏈上各個企業(yè)的積極性,變供應商的被動“挨宰”地位為主動參與,從而充分發(fā)揮了整個供應鏈的能量。比如,讓各地區(qū)的供應商同時作為該地區(qū)銷售代理商之一,這樣供應商可以從中得到另外一部分利潤。這種由單純的供應商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉變,使物品采購供應—生產制造—產品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結合,也真正實現(xiàn)了企業(yè)由商務合作向戰(zhàn)略合作伙伴關系的轉變,真正實現(xiàn)了風險共擔、利潤共享的雙贏目標。

事實上,戴爾公司就是采用這種戰(zhàn)略,使得戴爾每年用于產品創(chuàng)新的支出不到5億美元,平均占公司銷售額的1.5%,而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產品創(chuàng)新的支出高達40億美元,平均占到公司銷售額的6.3%。但是,惠普的PC和服務器部門有一年的虧損為14.4億美元,而戴爾公司在這一年卻獲利19.8億美元,這說明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。

四、嚴格制度,根除腐敗

由于采購行為使企業(yè)處于甲方地位,在采購制度不規(guī)范的條件下,容易產生腐敗行為。腐敗的產生不但給企業(yè)造成經濟上的損失,而且嚴重地影響企業(yè)的聲譽和企業(yè)的發(fā)展,甚至使企業(yè)走向衰亡。

這里我們以三星公司為例。三星公司也曾經大受其害,會長李健熙強調說:“腐敗現(xiàn)象是企業(yè)的毒瘤,一旦生成,勢必蔓延開來。存在腐敗問題的企業(yè)必將走向滅亡?！币虼?三星公司采取了嚴格的措施堅決杜絕腐敗。一方面,公司加強流程建設,采取多種措施將腐敗隱患消除在發(fā)生前。三星公司嚴格采用供應商選擇、采購和質量監(jiān)督分離的原則。這樣分工合作的結果,使每個部門更為清楚自己的權利和職責范圍,提高了效率,并將腐敗的影響因素降到最低。另一方面,公司建立了一套抵制腐敗的體系,加強制度管理。制度列出了非常具體的條款要求,甚至細微到出租車費的金額限制條款。而且,三星集團在處理腐敗問題上也絕不姑息養(yǎng)奸,打擊腐敗時絕不手軟。

由此可見,加強供應商的管理在供應鏈管理中非常重要,在激烈的市場競爭中常常成為戰(zhàn)勝對手的關鍵所在。

參考文獻:

[1] 闞祖平,物流案例分析.人民交通出版社,2005.

[2] 喬普拉等,供應鏈管理.中國人民大學出版社,2008.

[3] 翟光明,采購與供應商管理.中國物資出版社,2009.

作者簡介:童曉翡,深圳寶安職業(yè)技術學校物流專業(yè)教師。