基于戰(zhàn)略執(zhí)行的預算管理研究

張長城

【摘要】 戰(zhàn)略作為管理會計領域受關注程度較高的一個主題,對組織的預算體系有著巨大的影響。企業(yè)采

用的戰(zhàn)略不同,對企業(yè)的預算體系的要求也不同,企業(yè)的預算體系要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行設置。

【關鍵詞】 戰(zhàn)略;預算;權變理論

戰(zhàn)略作為管理會計領域受關注程度較高的一個主題,對組織的預算體系有著巨大的影響。許多學者在進行預算的研究中均把組織的戰(zhàn)略作為一個重要的控制變量。Simons(1987,1990)認為管理控制系統(tǒng)只有與組織的戰(zhàn)略相結合,才能取得競爭優(yōu)勢和較好的績效。Govindarajan和Gupta(1985)的研究也表明:組織所采取的戰(zhàn)略、內部結構和控制系統(tǒng)會影響組織的績效。

一、戰(zhàn)略的定義與分類

Chandler(1962)認為戰(zhàn)略就是決定出企業(yè)長期發(fā)展的目標和方向,并據(jù)此采取相應的行動和分配資源。

Hofer和 Schendel(1978)把戰(zhàn)略分為三類:公司戰(zhàn)略(corporate strategy)、事業(yè)戰(zhàn)略(business strategy)和作業(yè)戰(zhàn)略(operational strategy)。公司戰(zhàn)略指的是公司要經(jīng)營哪些經(jīng)營單位并決定相應的資源分配。事業(yè)戰(zhàn)略著重于組織的各個單位如何在所處的產(chǎn)業(yè)競爭中進行成功的戰(zhàn)略定位以獲得競爭優(yōu)勢。作業(yè)戰(zhàn)略是各個作業(yè)部門在公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略的約束下,使用各自的能力,使資源配置的效果最優(yōu)(Porter,1980)。

Miles和 Snow (1978)按照不同的產(chǎn)品的市場特征,把組織的事業(yè)戰(zhàn)略分為四類:防御者(defender)、開拓者(prospector)、分析者(analyzer)和回應者(reactor)。防御者所處的環(huán)境穩(wěn)定,產(chǎn)品范圍少,通過低價或高品質進行競爭,強調控制、效率與集權。開拓者的環(huán)境不確定,永遠在尋找新的市場機會和產(chǎn)品,采用彈性結構。分析者結合以上兩者,以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主?；貞呤且环N失敗的戰(zhàn)略,由于戰(zhàn)略和組織結構不匹配,所以組織難以把握機會。

Porter(1980,1985)把組織的事業(yè)戰(zhàn)略分析三類:成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是指組織盡量把產(chǎn)品的生產(chǎn)標準化,以強化成本控制,把規(guī)模經(jīng)濟和市場占有率作為主要目標,這要求企業(yè)進行高效率的生產(chǎn),產(chǎn)品設計足夠簡單,投入成本低,銷售成本低,研發(fā)和廣告費少等特點。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)追求以創(chuàng)新獲得獨特,當然提供獨特的產(chǎn)品或服務的前提是顧客接受企業(yè)的價格,這種戰(zhàn)略的特點是企業(yè)的產(chǎn)品或服務在質量、種類、顧客服務、送貨方式、品牌形象等方面比競爭對手出眾,注重于研究開發(fā)和創(chuàng)造性。集中化戰(zhàn)略是追求在特定的顧客或市場細分獲得競爭優(yōu)勢。

在關于研究管理控制系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的文獻中,大部分的學者都是以事業(yè)戰(zhàn)略的分類來探討。

二、預算

阿特金森等(2003)認為預算是對能夠揭示一個財務計劃是否達到了組織目標的資金流入和流出的定量表述。預算還起著計劃和控制的作用,是管理會計系統(tǒng)中設計和操作部分的中心環(huán)節(jié)。

霍普、弗雷澤(2003)則認為預算是一個用財務術語來描述的計劃,是控制績效的基礎,也是一種對資源的分配、一項花費的特權,以及對財務結果的一項承諾。

享格瑞、達塔、福斯特(2004)認為預算是計劃與控制中最常用的工具。預算鞭策管理人員向前看,把戰(zhàn)略轉化為計劃,在組織中進行協(xié)同與溝通,并提供一個業(yè)績評價的標準。在報告期末,管理人員把實際結果與計劃的業(yè)績相比較。管理人員的任務是查明實際與計劃產(chǎn)生差異的原因,并把這些差異所提供的信息作為反饋以用于日后的學習和改進。管理人員也使用非財務差異,如次品率和顧客滿意度,來進行控制并評價不同部門、分部和經(jīng)理的業(yè)績。

三、戰(zhàn)略和預算

享格瑞、達塔、福斯特(2004)認為管理人員通過計劃和預算系統(tǒng)和控制系統(tǒng)來實現(xiàn)戰(zhàn)略轉化為行動。包括:

(1)選擇組織目標,預測在不同方法下實現(xiàn)目標所帶來的可能結果,決定如何實現(xiàn)預期目標。

(2)將目標以信如何實現(xiàn)傳達給整個組織,一種常用的計劃工具是預算。

預算是管理層擬定的行動計劃的數(shù)量表示,可用來協(xié)調實施該計劃過程時需要完成的工作。預算通過描述下述事項來表述戰(zhàn)略:銷售計劃、完成銷售目標所需要的成本和投資、預計現(xiàn)金流以及潛在的融資需要。準備預算的過程要求公司在各業(yè)務部分間及供應商和客戶間進行協(xié)調與溝通,還把預算和控制結合起來進行研究?？刂瓢?

(1)采取措施實施計劃中的決策。

(2)確定如何評價業(yè)績以及提供何種反饋以有助于將來的決策。

每個人都會關注自己如何被評價,傾向于那些使他們的業(yè)績看起來最好的評價方法。業(yè)績評價告訴管理人員,他們以及他們的下屬部門績效如何。把報酬與評價聯(lián)系起來有助于激勵管理人員。這此報酬包括內在的(工作做得好所帶來的自我滿足)和外在的(與業(yè)績掛鉤的薪酬、資金和提升)。由于預算是能與實際業(yè)績作比較的標桿,預算既是一個計劃工具也是一個控制工具,計劃和控制通過反饋相聯(lián)系。反饋包括管理人員對過去業(yè)績的檢驗,以及對在未來制定更佳決定和計劃所需備選方案的系統(tǒng)探索。反饋可能會導致目標的變更,可選決策確認方法的改變,以及預測中信息收集范圍的改變。

Palmer(1992)分別以Miles和 Snow (1978)和Porter(1985)事業(yè)戰(zhàn)略分類為基礎來研究組織的不同事業(yè)戰(zhàn)略的選擇對其戰(zhàn)略性管理會計系統(tǒng)的影響(具體內容見表1和表2所示)。

資料來源:張瑞當,張允文(2001)

通過比較上述兩張表格,可以發(fā)現(xiàn)兩者大同小異,沒有實質性的差異。Miles和 Snow (1978)的防御者戰(zhàn)略類似于Porter(1985)的成本領先戰(zhàn)略。Miles和 Snow (1978)的探索者戰(zhàn)略類似于Porter(1985)的差異化戰(zhàn)略。就以Porter(1985)的分類探討戰(zhàn)略和預算的關系。如果企業(yè)采用的是差異化戰(zhàn)略,企業(yè)的預算就應該向研發(fā)和營銷等領域投入,這些領域的投入會在成本的預算中占據(jù)較大的份額。

預算體系要能夠及時提供詳細的研發(fā)、設計和行銷方面的事前信息,標準成本和是否達到企業(yè)的預算目標在企業(yè)的業(yè)績評價中不是特別重要。只有這樣企業(yè)的預算體系才有利于企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè),預算應更多的投入的制造環(huán)節(jié),企業(yè)在預算的制訂中更關注對競爭者的分析和企業(yè)產(chǎn)品的分析。標準成本和是否達到預算目標在企業(yè)的業(yè)績評價中占據(jù)著重要地位。

由此可見,企業(yè)采用的戰(zhàn)略不同,對企業(yè)的預算體系的要求也不同。企業(yè)的預算體系要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行設置,企業(yè)戰(zhàn)略是影響企業(yè)預算實施效果的一個重要權變因素。

參考文獻

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