高管薪酬誰說了算？

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通用電氣CEO杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)并不開心。他是今年少數(shù)幾位主動放棄優(yōu)厚績效紅利的執(zhí)行長之一:4月,他拒絕了董事會給予的1200萬美元分紅。對于伊梅爾特個人來說,這算是一種表態(tài),因為公眾對高管薪酬的爭議已趨于白熱化,而通用電氣(GE)的盈利又在下滑。

然而,最令他煩惱的并不是放棄可觀的紅利,而是社會對高管薪酬的關(guān)注也許會帶來其他影響。目前,美國國會正在評估一項新的議案,如獲通過,上市公司股東將對薪酬問題擁有決議權(quán)。伊梅爾特擔(dān)心,這會給通用電氣的長遠利益帶來消極影響。

“無論國會決定如何,我都會繼續(xù)努力工作;但我必須爭取的是對公司里其他30萬名員工的薪酬具有決定權(quán)?！币撩窢柼亟忉屨f,“假設(shè)我們要獎勵能源部門的某位員工,卻必須要征得股東同意,那么GE在未來無疑要處于競爭劣勢,因為我們的對手有更多的自由決定如何優(yōu)待領(lǐng)導(dǎo)人才”。

盡管現(xiàn)在薪酬爭議只存在于金融服務(wù)行業(yè)和接受政府救助的企業(yè),但是可以預(yù)見,在未來幾年,這場戰(zhàn)役將會在華爾街以外的董事會里和公司年會上打響。短期來看,在確保能夠吸引、激勵、保留高端人才的基礎(chǔ)上,薪酬標(biāo)準(zhǔn)的合理性將面對更大的挑戰(zhàn),而潛在風(fēng)險實則是公司決策權(quán)的動搖。

哪里錯了?

薪酬問題來源已久,但從未引發(fā)如此白熱化的社會爭議。從大的層面講,薪酬問題混合了眾多的社會問題,而貧富差距和金融危機加速了它的暴露。對此,哈佛商學(xué)院助理教授法布里奇奧?費里(Fabrizio Ferri)解釋說,“我們談的可不只是讓壞人賺到了錢,我們要研究的是如何達到經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展”。

薪酬問題太過復(fù)雜,想弄清楚哪一步走錯了棋并不容易。管理大師彼得?德魯克(Peter Drucker)最著名的論斷之一就是:在同一公司內(nèi),CEO的薪酬不應(yīng)超過平均工資水平的20倍。而那些狡猾的高管、董事和他們的首席顧問已經(jīng)在這個圈子里摸出了門路,他們設(shè)法使薪酬獎勵避開稅收管制和掛鉤于績效的計算方法,這無形中就導(dǎo)致高管缺乏規(guī)避風(fēng)險的動力,更不會考慮企業(yè)的長遠利益。

一直以來,某些不合理的高管紅利為避人耳目,都采取較為特殊的安排方式。直到6年前,通用電氣前CEO杰克?韋爾奇(Jack Welch)的離婚案引爆了公眾的視點,這些安排才得以曝光,新聞媒體、社會公眾以及美國證監(jiān)會(SEC)都開始關(guān)注上市公司的高管薪酬問題,股東也要求公司提高此類獎勵安排的透明度。

而真正使得薪酬機制失常的罪魁禍?zhǔn)?哈佛商學(xué)院教授拉凱什?庫拉納(Rakesh Khurana)認為,是逐漸上升的公司外聘CEO趨勢。之前,CEO的薪酬計算通常要參考下級管理層的薪酬水平,但隨著“外援”的引入,其薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接取決于其他公司的薪酬水平,進而導(dǎo)致了高管薪酬線的急速攀升,而這又進一步破壞了公司原有的待遇梯度,致使董事會過分依賴于公司以外的薪酬咨詢機構(gòu)。惡果循環(huán)往復(fù),薪酬失常的“雪球”也就越滾越大。

約翰?卡尼(John Carney)是英國韜睿咨詢公司(Tower Perrin)的薪酬問題專家,他注意到在英國,機構(gòu)股東的權(quán)力很大,公司會很小心謹慎,盡量不去惹怒他們,“公司在機構(gòu)股東面前會很低調(diào)”。隨后,澳大利亞、瑞典、挪威、西班牙、荷蘭等國也都采取了相應(yīng)的措施。

如今,這種權(quán)力的觸角也延伸到了美國:蘋果公司(Apple)已允許股東擁有在年會上的投票權(quán),因為公司擔(dān)心華爾街的薪酬怒火會一路燒到硅谷(Silicon Valley)來;英特爾(Intel)和惠普(HP)也宣布在以后的公司年會上股東擁有對薪酬問題的咨詢投票權(quán)。不僅如此,薪酬爭議的熱度,即使在那些已經(jīng)授權(quán)股東決策權(quán)的國家也感受得到:6月,荷蘭著名品牌殼牌石油(Royal Dutch Shell)在高管薪酬問題上遭遇了一場投資者“叛變”,盡管之前股東們已投票通過了新的薪酬方案。

增加股東對薪酬決議的話語權(quán)至少有一個好處——可以促進公司與股東間的坦誠交流,但它絕不是一顆制勝的“銀子彈”,指望靠它一勞永逸地解決復(fù)雜的高管薪酬問題,恐怕還要從長計議。

可行模式:利潔時案例

這場由華爾街燃燒起來的薪酬爭議之火正在向全球的上市公司蔓延,但也有一些頗為可行的改革策略與實踐條例隨之浮出水面。家用及保健品制造商利潔時集團(Reckitt Benckiser Group)就提供了一個較為合理的薪酬操作模式。

這家英荷合資企業(yè)早在1996年就對內(nèi)部各級管理層的薪酬機制進行過大的調(diào)整,成功地將公司業(yè)績提高,此后盈利額連年攀升。2008年,公司凈收入從53億英鎊增長為66億英鎊,漲幅達25%,凈利潤由9.38億英鎊增長到11億英鎊,漲幅達17%,可謂漲勢喜人。

利潔時集團把所有高管的績效薪酬與他們的經(jīng)濟附加值連結(jié)在一起,從公司及整合行業(yè)的角度,綜合考量其在任期間公司的銷售凈增長額、稅后利潤、凈運營資本等,而且不以個人績效設(shè)定高管薪酬,而是全面考慮團隊的表現(xiàn)。副總裁彼得?哈弗(Peter Harf)是推進這一系列改革的功臣之一,“這種方法非常直截了當(dāng),”他解釋說,“我們讓每一位員工理解這一薪酬機制的運作,效果很好”。

另外,公司還有一套完整獨立的長期激勵方案,每年按級別與個人績效為高管提供股票與期權(quán)獎勵,以每股盈余(EPS)增長來考量業(yè)績表現(xiàn),“每股盈余必須在3年間提高30%,高管才能擁有股票與期權(quán)的配發(fā)權(quán),”哈弗表示,“而這一標(biāo)準(zhǔn)要遠遠高于業(yè)內(nèi)平均水平”。也有一些股東愿意采取其他的業(yè)績考核指標(biāo),如股東總回報(total shareholder return),“但我們盡量避免采取這種方式,因為可能導(dǎo)致一些脫鉤于公司總體業(yè)績的結(jié)果”。

薪酬結(jié)構(gòu)更新后,隨著公司收入與股票價格的穩(wěn)定攀升,CEO巴特?白克(Bart Becht)迅速成為英國近幾年最高薪酬的首席執(zhí)行官之一——2008年他拿到了475萬英鎊的薪金。

對此,芝加哥大學(xué)布斯商學(xué)院教授史提夫?卡普蘭(Steve Kaplan)指出,大凡成功的企業(yè),都會以一種更有意義的角度重新定義“長期”的內(nèi)涵。身為晨星公司(Morningstar,一家美國金融咨詢公司)薪酬委員會的一員,卡普蘭認為,?？松栏?Exxon Mobil)在這方面就是個很好的樣本。盡管這位石油巨擘向來以為高管提供高額薪酬而著稱——其CEO去年的薪酬獎勵高達2240萬美元,但高管薪金通常是多年限發(fā)放,有一半的高管需5年才能得到全部的限制股權(quán),另一半人甚至要等上10年或直到退休。

同時,卡普蘭也表示,沒有必要對上市公司高管薪酬進行翻天覆地的“大改造”,“現(xiàn)在的薪酬機制雖不完美,卻沒到支離破碎的地步,它并不是眾人口中人人自危的‘逃亡列車”。

薪酬改革的議案尚在國會討論之中,是由公司自愿執(zhí)行還是國家強制實施,我們不得而知,但更為關(guān)鍵的問題是,一旦危機退去,這些爭議還會如此重要嗎?

高管薪酬顧問史蒂文?霍爾(Steven Hall)認為,薪酬爭議會隨著危機的消逝而自然蒸發(fā)?！坝泄径聠栁?怎樣確保自己的薪酬提議不會成為眾矢之的?”他說,“我的答案是,只要公司業(yè)績良好,根本沒有人會關(guān)注高管薪酬”。如果一家公司盈利達20億美元,而提供給高管的薪酬為1000萬美元,根本是鳳毛麟角,CEO每天做出的商業(yè)決策都遠不只這個價錢。

也有專家認為,針對高管薪酬問題,公眾掀起如此巨大的激辯與爭議,對社會并沒有太多的好處。庫拉納教授就此表示,這是一場戰(zhàn)役,一方是試圖徹底解決問題的人們,另一方則是律師、薪酬顧問、公司董事等擅長玩弄“規(guī)則”把戲的投機者。目前來看,薪酬之爭將是一場持久戰(zhàn),它的成因如此復(fù)雜,也就預(yù)示著謀求解決之道的路途將會撲朔迷離。