內(nèi)部控制的“家庭作業(yè)”

做好“家庭作業(yè)”,成為中材國(guó)際在全球行業(yè)巔峰對(duì)決中持久立于不敗之地,引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流的內(nèi)部保證

對(duì)于一家在業(yè)務(wù)上迅速走向全球化的企業(yè)來(lái)說(shuō),一切來(lái)的似乎太突然了,很多在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上輕車(chē)熟路的做法已經(jīng)顯得不合時(shí)宜。走向國(guó)際化的五年來(lái),也正是中材國(guó)際由一家普通的央企下屬子公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄镜奈迥?。各方面的監(jiān)管環(huán)境的變化,成為中材國(guó)際完善內(nèi)部控制管理的動(dòng)力和客觀要求。

同大多數(shù)國(guó)有上市公司一樣,過(guò)去中材國(guó)際的內(nèi)控體系除了質(zhì)量認(rèn)證系統(tǒng)為一獨(dú)立系統(tǒng)之外,盡管從制度上和執(zhí)行上形成了公司自身的內(nèi)控制度,但各流程的內(nèi)控沒(méi)有形成系統(tǒng)化的管理,仍然需要加以系統(tǒng)化和規(guī)范的整理。為此,從2009年年初開(kāi)始,根據(jù)國(guó)資委《風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、財(cái)政部等五部委《內(nèi)部控制基本規(guī)范》等政策性文件,中材國(guó)際聘請(qǐng)了德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所幫助公司全面梳理內(nèi)控體系,按照遞進(jìn)式、逐步推廣的模式建立起中材國(guó)際全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系,努力實(shí)現(xiàn)“速度、效益和風(fēng)險(xiǎn)”的平衡。

在中材國(guó)際,完善企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè),被形象地稱(chēng)為做“家庭作業(yè)”。在王偉看來(lái),中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng),最重要的就是要處理好內(nèi)控問(wèn)題。“這個(gè)坎兒過(guò)不了,企業(yè)做大做強(qiáng)無(wú)異于一句空話,風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)必修課,是我們中國(guó)企業(yè)真正成長(zhǎng)為國(guó)際企業(yè)、卓越企業(yè)、跨國(guó)公司的必須先完成的‘家庭作業(yè)。”

企業(yè)管理必修課

“作為總裁來(lái)講,我現(xiàn)在每天90%的精力都在想,‘家庭作業(yè)還有哪些要做?我們中國(guó)的企業(yè),央企也好,其他國(guó)有企業(yè)也好,它的主要任務(wù)不是應(yīng)該整天想著怎么樣到海外闖蕩天下,對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),越往前走,越是要做好‘家庭作業(yè)。因?yàn)椤彝プ鳂I(yè)做不好,這個(gè)公司不可能成為世界一流企業(yè),不可能真正強(qiáng)大?！?/p>

現(xiàn)在的中材國(guó)際高級(jí)管理層中,每個(gè)月50%以上的精力用于做“家庭作業(yè)”。中材國(guó)際調(diào)集了公司管理層中的兩名副總裁,全力以赴地專(zhuān)職于風(fēng)險(xiǎn)管理,并配備了專(zhuān)業(yè)精干的團(tuán)隊(duì),專(zhuān)門(mén)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的建設(shè)。王偉介紹說(shuō):“目前進(jìn)行的是風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境的改造階段。我們自己內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境還不夠,要從自己內(nèi)部的改造開(kāi)始。”

中材國(guó)際為什么如此重視做好“家庭作業(yè)”?不得不提及下面的兩個(gè)案例。

2008年國(guó)慶放假期間,突然出現(xiàn)歐元對(duì)美元匯率暴跌的情況,當(dāng)時(shí)中材國(guó)際為了防止歐元過(guò)快升值的風(fēng)險(xiǎn),手中儲(chǔ)備了一定數(shù)量歐元的現(xiàn)金。短短數(shù)日內(nèi)就發(fā)生貶值,這一次匯率的大幅波動(dòng)讓中材國(guó)際再一次領(lǐng)略到了海外市場(chǎng)中風(fēng)險(xiǎn)的波詭云譎和不可控制性?！耙郧霸趪?guó)內(nèi)時(shí)都是人民幣來(lái)人民幣往,根本不存在匯兌風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題?！蓖鮽ソ榻B說(shuō)?！半m然風(fēng)險(xiǎn)是不可控的,但是我們可以通過(guò)完善制度盡可能地做到提前預(yù)警,風(fēng)險(xiǎn)到來(lái)時(shí)做到盡量規(guī)避,盡量減少這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響?！?/p>

2008年10月份,中材國(guó)際遇到一家沙特阿拉伯客戶(hù)對(duì)其境外執(zhí)行合同履約保函合同的索賠,嚴(yán)格地說(shuō)應(yīng)該是罰款,金額高達(dá)1680萬(wàn)美金,盡管這次扣款不會(huì)給公司財(cái)務(wù)造成重大的影響,但是金額占整個(gè)中材國(guó)際2008年上半年幾乎一半利潤(rùn)。 “以前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上,如果出現(xiàn)工程延期的情況,基本上幾個(gè)方面溝通協(xié)商一下就可以了,根本不會(huì)出現(xiàn)罰款的情況。”

發(fā)生在同一個(gè)月內(nèi)的兩次重大事件,給中材國(guó)際留下了刻骨銘心的教訓(xùn),中材國(guó)際空前地意識(shí)到盡快完善風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)的緊迫性。

嚴(yán)控子公司風(fēng)險(xiǎn)

按照劉志江董事長(zhǎng)的介紹,中材國(guó)際的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)建設(shè)首先解決的是三個(gè)問(wèn)題:第一,董事會(huì)必須建立相關(guān)制度機(jī)制問(wèn)題,建立相關(guān)機(jī)制;第二有機(jī)制必須人到位的問(wèn)題;第三,制度要形成體系的問(wèn)題,中材國(guó)際一直在做這個(gè)工作。幾年來(lái),中材國(guó)際的風(fēng)險(xiǎn)控制體系正是遵循這樣的思路逐漸完善起來(lái)。

在王偉看來(lái),企業(yè)所能控制的都不屬于風(fēng)險(xiǎn),無(wú)法控制的才是風(fēng)險(xiǎn),但是企業(yè)可以通過(guò)完善制度,爭(zhēng)取提前預(yù)警,及時(shí)規(guī)避,這才是風(fēng)險(xiǎn)管理。

在中材國(guó)際的快速擴(kuò)張中,根據(jù)項(xiàng)目需要在境外組建了為數(shù)眾多的項(xiàng)目公司。這些項(xiàng)目公司散布在全球各個(gè)地區(qū),規(guī)模偏小,且管理人員既有總部派出的,也有當(dāng)?shù)氐钠赣萌藛T。如何對(duì)這些公司進(jìn)行有效的管理,如何有效地實(shí)施對(duì)這些子公司的管理控制能力,以有效地節(jié)制成本,防范潛在的風(fēng)險(xiǎn)呢?成為擺在中材國(guó)際面前必須面對(duì)的課題。

嚴(yán)格控制海外子公司的經(jīng)營(yíng)范圍。中材國(guó)際的做法是,使其完全成為執(zhí)行中心,限制其財(cái)政權(quán)力,進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)屏蔽。對(duì)這些子公司的營(yíng)業(yè)范圍,注冊(cè)時(shí)即明確只做項(xiàng)目執(zhí)行,不許做其他經(jīng)營(yíng),這樣就把潛在的風(fēng)險(xiǎn)砍掉80%,屏蔽了重大風(fēng)險(xiǎn)?！皩?duì)于海外公司的管理,先要把它的權(quán)力壓縮到很小,進(jìn)行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)屏蔽,然后再對(duì)它做事情的流程和規(guī)定進(jìn)行確定,最后進(jìn)行審計(jì)、檢查,這樣才出不了太大的問(wèn)題。我們不像有些公司,他們到處布點(diǎn),在海外的公司權(quán)力不約束,責(zé)任也不約束。它們?cè)诤Ｍ庖部梢越?jīng)營(yíng),也可以簽合同,也可以采購(gòu),也可以自己成為一個(gè)財(cái)務(wù)主體,甚至還可以成為一個(gè)利潤(rùn)中心。對(duì)我們來(lái)說(shuō),海外子公司只是成本中心,而不是利潤(rùn)中心?！蓖鮽フf(shuō)。

不隨意設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。是否設(shè)立海外機(jī)構(gòu),如何設(shè)立海外機(jī)構(gòu)?中材國(guó)際的做法是根據(jù)國(guó)外法律來(lái),一般來(lái)說(shuō),只有當(dāng)?shù)胤梢蠊窘?jīng)營(yíng)時(shí)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司,中材國(guó)際才會(huì)注冊(cè)設(shè)立新的公司,否則就只設(shè)執(zhí)行項(xiàng)目部。同時(shí),針對(duì)EPC項(xiàng)目中材國(guó)際才會(huì)設(shè)立海外子公司,專(zhuān)職做項(xiàng)目執(zhí)行,EPC項(xiàng)目就是中材國(guó)際賣(mài)技術(shù)、賣(mài)機(jī)器的項(xiàng)目,這都有具體的規(guī)定。盡管不能保證絕對(duì)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn),但是基本上是完全可控的。幾年來(lái),中材國(guó)際尚沒(méi)有海外子公司遇到重大意外的情況出現(xiàn)。

把這些卡死之后,子公司的項(xiàng)目經(jīng)理根本不需要考慮怎么簽合同和怎么樣賺錢(qián)的事情,當(dāng)然由母公司授權(quán)其做什么事則是另外一回事?！斑@樣就可以盡可能地把風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行屏蔽,給其太大權(quán)力的話風(fēng)險(xiǎn)你就控制不了。合同必須在北京簽,既然把它作為一個(gè)成本中心,就應(yīng)該按照成本中心的思想進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理控制?！蓖鮽フf(shuō)。

內(nèi)控環(huán)境建設(shè)乃重中之重

眾所周知,企業(yè)的內(nèi)部控制需要由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層和員工共同實(shí)施。在內(nèi)部控制的各個(gè)要素中,環(huán)境要素是其他一切要素的核心,是其他要素作用的基礎(chǔ)。當(dāng)前中材國(guó)際內(nèi)控體系建設(shè)的重點(diǎn),即在于內(nèi)控的環(huán)境建設(shè)方面,這里既包括硬環(huán)境的建設(shè),也包括軟環(huán)境的建設(shè),在中材國(guó)際看來(lái),內(nèi)控軟環(huán)境的建設(shè)更為重要。

“我們正在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的評(píng)估,我們自己內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境的改造、風(fēng)險(xiǎn)控制體系的運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)控制流程的設(shè)計(jì)等、一攬子風(fēng)險(xiǎn)管理體系正在建設(shè)中。”王偉介紹說(shuō)。

中材國(guó)際走向國(guó)際化的幾年來(lái),決策層和管理層一直將加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制作為公司穩(wěn)定發(fā)展的重要保障力量,既有對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境尤其是水泥行業(yè)環(huán)境的分析和評(píng)價(jià),也有對(duì)業(yè)主選擇的分析和評(píng)價(jià),既有對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析與評(píng)價(jià),也有對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析與評(píng)價(jià)。這種分析與評(píng)價(jià),成為公司管理層年度分析報(bào)告中最重要的組成部分,并在會(huì)議上討論。因此,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念培養(yǎng)與教育,一直是公司管理中的重要一環(huán)。

“回顧過(guò)去幾年應(yīng)該說(shuō)我們遇到了比較突出的風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問(wèn)題,包括匯率的管理、外匯資產(chǎn)的管理、項(xiàng)目前期評(píng)估的管理、項(xiàng)目執(zhí)行期間質(zhì)量的管理,也遇到了我們標(biāo)準(zhǔn)與海外標(biāo)準(zhǔn)之間不一致的問(wèn)題,這些問(wèn)題有市場(chǎng)本身的,也有中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的內(nèi)部管理不到位的問(wèn)題?！蓖鮽フf(shuō),“這幾年來(lái)我們的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理一直在推進(jìn),比如說(shuō)我們作為一家傳統(tǒng)國(guó)企向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,怎么合理高效地結(jié)算收入,怎么合理地通過(guò)我們的營(yíng)收、利潤(rùn)、其他戰(zhàn)略發(fā)展的信息以及合理的溝通,讓投資者清晰地看出公司運(yùn)行在什么樣的情況下。它不僅僅是投資者關(guān)系管理,其實(shí)是一個(gè)生命共同體,這個(gè)生命共同體自覺(jué)性的提高,對(duì)公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展、融資能力的培育極其有益。遇到困難的時(shí)候,你會(huì)潛在地需要投資者生死與共,這是需要長(zhǎng)期培養(yǎng)的。只有平時(shí)規(guī)規(guī)矩矩地面對(duì)投資者,當(dāng)你遇到問(wèn)題和挫折的時(shí)候,投資者才不會(huì)用腳投票離你而去,反而認(rèn)為你這是暫時(shí)的困難。”

內(nèi)部控制不能真正到位的一個(gè)重要原因是管理成本,還有就是管理效率,如何能在不降低應(yīng)有管理效率的基礎(chǔ)上,投入合理的管理成本才是有效的內(nèi)部控制體系建設(shè)。值得注意的是,中材國(guó)際實(shí)施的內(nèi)部控制體系,在適應(yīng)中材國(guó)際項(xiàng)目管理特征的基礎(chǔ)上,按照風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)路徑,分階段遞進(jìn)式地完成系統(tǒng)內(nèi)控體系。中材國(guó)際將企業(yè)內(nèi)控的有效性視為防范重大風(fēng)險(xiǎn)和重大損失的制度保障,同時(shí)將其視為一種風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和一種無(wú)形資產(chǎn)的積累,視為公司健康持續(xù)運(yùn)營(yíng)的安全保障。

在具體的合同簽署前,中材國(guó)際首先會(huì)通過(guò)充分的調(diào)研、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和論證,以及確立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案,以從源頭上控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。而在具體的資金操作層面,對(duì)于遠(yuǎn)期外匯交易套期保值和鎖定成本均進(jìn)行了具體的制度規(guī)定,避免出現(xiàn)單邊投機(jī)套期行為。

一年多的努力,成效是明顯的。仍然以匯率控制為例,中材國(guó)際現(xiàn)在有專(zhuān)門(mén)的人盯著匯率,有專(zhuān)門(mén)的人盯著外匯資產(chǎn)管理,內(nèi)部已經(jīng)建立起完善的匯率風(fēng)險(xiǎn)管理制度,結(jié)匯必須在三天以?xún)?nèi),超過(guò)三天必須報(bào)告。在國(guó)際匯兌依然不穩(wěn)定的情況下,2009年上半年中材國(guó)際國(guó)際匯兌損失已經(jīng)降低到不足2008年同期的1/10,為公司減少成本開(kāi)支、保證利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)起到了很大的作用。

正是這種風(fēng)險(xiǎn)控制能力的加強(qiáng),人民幣升值、匯率變化加劇以及金融危機(jī)并沒(méi)有使中材國(guó)際失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),相反卻給予其在國(guó)際市場(chǎng)上更高的話語(yǔ)權(quán)——鎖定匯率、選擇成本支付幣種為合同簽署幣種成為規(guī)避匯率變動(dòng)影響的重要工具。 “2008年中材國(guó)際部分項(xiàng)目被取消了,但是現(xiàn)在又部分恢復(fù)運(yùn)作了,對(duì)公司的影響很小,這就是我們的風(fēng)險(xiǎn)管理體系發(fā)揮作用的結(jié)果?！蓖鮽フf(shuō)。