讓客戶心甘情愿再等１３秒

劉光強　霍　娜

世界知名快遞公司DHL創(chuàng)建 40年來,不斷拓展網(wǎng)絡(luò)建設(shè),逐步將業(yè)務(wù)拓展到世界各個角落,連接世界上220多個國家和地區(qū),在快遞、空運與海運、國際運輸、合同物流解決方案及國際郵遞等領(lǐng)域提供專業(yè)性服務(wù),員工達到30萬人。

DHL的成功源自始終為客戶遞送卓越服務(wù),成功的核心在于其員工始終關(guān)注客戶需求,并提供定制化的解決方案。因此,對于DHL這樣的服務(wù)型公司而言,客戶服務(wù)管理(CRM)的工作績效就異常重要,而分布于世界各地的DHL呼叫中心就擔負起了這重要的使命。

全局分配 合二為一

DHL日本公司客戶服務(wù)部門負責人Mariko Kimura在加入公司時就面臨著一個很大的挑戰(zhàn)。當時,日本是DHL在亞洲CRM績效最差的呼叫中心之一,而她的任務(wù)就是要改變現(xiàn)狀,讓這個呼叫中心的績效得到明顯改善。

DHL日本呼叫中心的工作時間是周一到周五的早上8點到晚上9點,以及周六和部分公共假日的早上8點半到下午5點半。他們在東京和大阪有兩個辦公地點,一共有100名左右的員工,每月接收的話務(wù)量在15萬左右。在這些呼叫中,大概有一半是客戶的發(fā)貨請求,而另一半則是查詢貨物運輸狀態(tài)及一般的業(yè)務(wù)咨詢。

Kimura在最近新加坡舉行的2009國際呼叫中心管理與客戶服務(wù)管理亞洲峰會上介紹了以前這兩個呼叫中心的運作方式:他們只在東京有一個PBX(專用分組交換機),而在大阪則使用IP鏈接。這些呼叫通過電話區(qū)號和網(wǎng)絡(luò)負載量進行預(yù)先分配。但如果兩個呼叫中心都很忙,并且已經(jīng)超過了其負荷量,那么就根據(jù)這些話務(wù)員的技能進行分配。

而現(xiàn)在,為了使呼叫中心的服務(wù)能力發(fā)揮最大作用,這些呼叫已經(jīng)修改為進行全局分配了,也就是說,完全基于話務(wù)員的技能,而忽略地理因素進行呼叫分配,這樣這個自動呼叫分配(ACD)系統(tǒng)就將這100名員工視為在一個呼叫中心工作的了。

呼叫中心原來有兩項關(guān)鍵績效指標(KPI),分別是在15秒之后的放棄呼叫率(ACR)為0.1%和在10秒內(nèi)呼叫得到應(yīng)答的比例為90%。Kimura剛剛上任時認為,90%的呼叫及時應(yīng)答比例在業(yè)界標準中處于較高水準,而0.1%的ACR簡直是天方夜譚。“這個目標通常被認為是對資源的一種極大浪費,因為為了實現(xiàn)這些KPI,你就不得不為呼叫中心安排過多的員工?！?/p>

除此之外,DHL公司的管理者還希望取消IVR(交互式語言應(yīng)答)或者呼叫提示,所有呼叫都由話務(wù)員直接接聽。DHL的管理層給了日本呼叫中心1年時間,讓他們逐漸取消呼叫提示,改為人工應(yīng)答,還要將3秒后1.0%的ACR升級為0.5%,以便達到15秒后ACR 0.1%的目標。

立竿見影的細節(jié)措施

Kimura決定要仔細考察呼叫中心的人、流程和技術(shù),因為這些是她實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)。Kimura相信,質(zhì)量、生產(chǎn)率和收益率是緊密相連的。因此,她所要做的一部分工作就是對這個團隊在呼叫強度和呼叫中心角色方面進行培訓(xùn)。她還為呼叫中心經(jīng)理和主管制定了明確的KPI。另外,Kimura還檢查了呼叫中心的招聘策略與標準,并引入了月度獎勵計劃。由于有兩個呼叫中心,那么讓他們彼此進行競爭也是一種有效激勵方式,這也是Kimura要做的事情之一。

為了讓呼叫中心更好地運行,Kimura認為有必要讓話務(wù)員們深刻地理解,客戶、呼叫中心經(jīng)理及公司高級管理層分別對他們的服務(wù)有什么重點要求,這些要求有何異同。對于客戶而言,減少呼叫放棄率和改進應(yīng)答質(zhì)量是最為重要的。為了實現(xiàn)這些,呼叫中心經(jīng)理就需要更多地關(guān)注服務(wù)質(zhì)量。而對于公司高級管理層,跟蹤每次呼叫的成本(CPC)則有利于控制公司成本。因此,她對于改善績效的策略主要集中于尋求一個智能呼叫流程。

但在短期內(nèi),她需要采取一些迅速有效的措施,能夠立竿見影地看到業(yè)績改善的效果,然后才能大刀闊斧地進行呼叫中心的整體改造。然而,她所面臨的問題是,客戶打進電話根本就不想等。于是她決定立即調(diào)整呼叫時播放的語言提示,因為原來的提示音讓客戶感覺等待了很長時間。

“我們將要求客戶等待的語言消息修改為聽起來不是那么有歉意?？蛻舸蛉腚娫捴?能聽到清晰的消息,告訴他們很快就有人會接聽他的電話了,因為這些呼叫必須遵循先來先服務(wù)的原則進行接聽處理?！绷硗?Kimura還將這個等待提示音的播放開始時間延后了5秒鐘,這是因為很多客戶一聽到這個提示音,就會選擇立即掛機。Kimura說,做完這些調(diào)整之后,客戶通常選擇掛斷的時間由之前的15秒鐘延長到現(xiàn)在的30秒鐘。

Kimura解釋說,以前公司用的是一個全國免費的服務(wù)電話號碼,但這些呼叫會根據(jù)呼入號碼的區(qū)號被交換機分別分配到東京和大阪。并且,一旦呼叫被分配到其中一個呼叫中心,就不能再被分配到另一個中心了。但實際上,每個中心的話務(wù)員一般都有自己擅長的信息領(lǐng)域,而對另外一些請求可能并不太了解。因此,這些話務(wù)員在不能收到另一個中心的技術(shù)支持之前,就需要接受更加全面的培訓(xùn)。

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

呼叫中心企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變也是績效改善的一個關(guān)鍵基礎(chǔ)?！斑@種轉(zhuǎn)變的作用是不容低估的,我們現(xiàn)在讓每個人都明白,讓客戶放棄呼叫就是犯罪?！盞imura說。

作為改造工作的一部分,Kimura組織了每個呼叫中心的部分話務(wù)員進行培訓(xùn),要求他們掌握另一個呼叫中心所擅長的知識領(lǐng)域。除此之外,現(xiàn)在公司還有一群非呼叫中心的職員會在呼叫超過負荷量時承擔起話務(wù)員的工作。

“在這次改造之前,即便一個中心遭遇了嚴重的地區(qū)性事故,另一個也沒有辦法幫助分擔工作。而現(xiàn)在,根據(jù)呼叫中心話務(wù)量擁塞的嚴重程度,分別有3種不同的客戶處理方法。首先,如果話務(wù)量是正常的,那么話務(wù)員就直接接聽客戶呼叫,不需要特別的記錄與處理。其次,如果在電話呼入時,這個呼叫中心空閑的話務(wù)員不超過兩名,那么客戶就會聽到簡單的提示信息,例如,“這里是DHL。選擇客戶服務(wù)請按#1,了解計費信息請按#2”。最后,如果這個呼叫中心完全沒有話務(wù)員空閑,并且客戶已經(jīng)通過簡單的提示信息選擇了需要的服務(wù)類型,如了解計費信息,那么這個電話就會自動轉(zhuǎn)發(fā)到另一個中心,或者那些額外的能承擔話務(wù)員工作的非呼叫中心職員那里。

她解釋說,如果東京的客戶打電話想了解一些與計費信息相關(guān)的信息,那么他的電話就會被分配到東京呼叫中心。但如果東京中心沒有空閑的話務(wù)員接聽這個電話,那么在7秒鐘之后,這個電話就會被轉(zhuǎn)發(fā)到大阪中心。而客戶在這個過程中只會聽到“我們將為您連線話務(wù)員”之類的提示信息,他不會意識到自己實際上是在排隊。

而如果大阪中心也同樣繁忙,這個呼入電話再過6秒鐘就會被轉(zhuǎn)發(fā)到那些非呼叫中心的工作人員。這時,由于中間跨越的時間比較長了,客戶也許就會意識到自己在排隊,為彌補這種感覺,系統(tǒng)將會為客戶播放一條語言提示信息,告訴他們這次通話會被DHL錄音,這樣,客戶對時間的感覺就會不那么明顯了?！按蛉腚娫挼目蛻魰邮苓@個錄音是預(yù)先就設(shè)定好的,而不會明顯地感覺到呼叫中心正忙?！?/p>

通過這些措施,Kimura又成功地讓客戶多等待了13秒鐘的時間。