從失敗原因找出實施路線圖

有了知識管理國家標準之后,如何保證知識管理標準有效落地?專家認為,后續(xù)出臺系列標準,要能夠更加貼近企業(yè)操作層面的要求。此外,更重要的在于企業(yè)能夠基于知識管理標準,創(chuàng)新地推動和實踐知識管理。有專家估計,知識管理項目失敗的比例可能高達50%,甚至有人認為是70%。許多公司一開始情緒高昂,但屢遭挫折之后常常就不了了之。因此,如何避免知識管理失敗就成為目前知識管理最流行的議題之一。

調(diào)查顯示需解決四大問題

我們發(fā)現(xiàn),不同企業(yè)有關(guān)知識管理的風險意識,都會有自己的不同體會,比如:缺乏知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃,沒有將知識管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來,從而使知識管理失去驅(qū)動力;沒有把知識管理與企業(yè)日常的業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來,大家一忙,把知識管理給忘了;沒有形成良好的知識共享的企業(yè)文化;缺乏交流導(dǎo)致用戶缺乏了解;沒有時間學(xué)習(xí)復(fù)雜的系統(tǒng);缺乏技能方面的培訓(xùn);用戶無法看到個人的收益;缺乏管理層的認識和配合;缺乏有效的項目管理;技術(shù)實施上的失敗等等。

最近,我們針對中國企業(yè)知識管理項目失敗原因進行了調(diào)查(如圖所示)。從調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在知識管理的建設(shè)中,有五大挑戰(zhàn)需要引起特別關(guān)注:(1)缺乏高層的理解和推動;(2) 沒有融入業(yè)務(wù)流程;(3)缺乏必要的知識管理技能;(4)知識管理優(yōu)先級不夠;(5)缺乏激勵共享的誘因。

為跨越這五大障礙,基于以往的知識管理實踐經(jīng)驗,我們認為一個企業(yè)實施知識管理時需要漸進解決四個問題:

“想不想”的問題這是首先需要解決的問題,而這個問題很大程度上在于高層:高層“想不想”做知識管理這個事情,有沒有真正地理解和支持知識管理這個事情。而從調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),有60.07%的被調(diào)查者表示“缺乏高層理解和推動”。

“會不會”的問題解決了“想不想”的問題之后,機構(gòu)需要解決“會不會”的問題。從調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),有42.36%的被調(diào)查者表示“缺乏必要的知識管理技能”是推動知識管理的主要障礙。因此,在“會不會”這個問題上,適時、適當?shù)匾胪饽X是很重要的。

“能不能”的問題外腦引入之后,可能交給企業(yè)一堆方案報告或者是搭建一套IT平臺,但是這些方案報告或者IT平臺是否真正能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)自己的生產(chǎn)力呢?還不一定,這就是“能不能”的問題。從調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),“沒有融入業(yè)務(wù)流程”、“知識管理優(yōu)先級不夠”被認為是兩個非常重要的障礙,認同率分別達到48.48%和41.15%,而這兩點也是經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)“不能”實施知識管理的重要原因。比如:由于沒有融入業(yè)務(wù)流程,就會讓員工覺得知識管理工作和日常工作沒什么關(guān)系,是一件附加事情,積極性不高;而“知識管理優(yōu)先級不高”,則會導(dǎo)致員工在知識管理項目期間去做些貢獻,而工作一忙起來就不管它了,因為知識管理優(yōu)先級不夠,有更緊急、更重要的事情去做。那么,在“能不能”這個方面,如何進行系統(tǒng)的知識管理建設(shè)規(guī)劃,如何結(jié)合業(yè)務(wù)流程進行知識梳理,如何建立真正適合工作需要的IT平臺,是需要考慮和解決的關(guān)鍵議題。

“愿不愿”的問題即使企業(yè)能夠解決“能不能”的問題,還是會碰到更大的一個難題,就是“愿不愿”的問題,就是每個員工是不是真正愿意主動、長期、不斷地做這個事情。而調(diào)查中我們也發(fā)現(xiàn),有35.94%的被調(diào)查者認為“缺乏激勵共享的誘因”也是一個主要障礙。因此,配合知識管理建設(shè)的績效和激勵機制也是不可或缺的因素,企業(yè)需要在知識管理的制度建設(shè)和文化轉(zhuǎn)變方面下功夫。

只有真正解決了“想不想”、“會不會”、“能不能”、“愿不愿”這四大問題,一個企業(yè)的知識管理實踐才能從思維觀念上的“意識到”,到工作中的“行動到”,只有持續(xù)堅持,知識管理才能真正內(nèi)化成為企業(yè)的行為模式和工作習(xí)慣。

實施的基本原則

企業(yè)要想成功實施知識管理,必須遵循以下基本原則:

實施知識管理的動力源自組織內(nèi)部的變革需求。知識管理的實施動力,與其說是來自外部的競爭壓力,不如說是源于組織內(nèi)部的變革需求更為妥貼。事實上,也只有源于內(nèi)部組織和流程變革的需求,才能驅(qū)動組織從上而下去共享、積累和應(yīng)用知識,不斷向“核心知識型”的方向靠近。

實施知識管理必須要有明確的目標。在實施知識管理之前,組織應(yīng)根據(jù)自身的現(xiàn)狀,將最需要解決的問題和最期望獲得的改變排出優(yōu)先順序,以此來確定實施目標。

知識管理IT落地要先做知識管理規(guī)劃。知識管理應(yīng)貫穿于信息化的整個過程中,高效篩選出有價值的信息并實現(xiàn)信息創(chuàng)新和知識共享,是組織成功實現(xiàn)知識管理IT落地的保障。

實施知識管理從業(yè)務(wù)流程入手。成功實施知識管理的另一個關(guān)鍵因素在于,知識管理是否與核心業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合。在許多知識管理項目中,決策者和知識管理項目經(jīng)理往往只注意知識本身的收集、分類、存儲、查詢和再利用。雖然信息的收集是知識管理項目不可或缺的內(nèi)容,但信息的收集與再利用只有與特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系,才能有效地發(fā)揮作用。

實施路線

認知認知是實施知識管理的第一步,主要任務(wù)是統(tǒng)一組織對知識管理的認知,梳理知識管理對組織管理的意義,評估組織的知識管理現(xiàn)狀,幫助組織認識是否需要知識管理,并確定知識管理實施的正確方向。

主要工作包括:全面完整地認識知識管理,對組織的中高層(特別是高層)進行知識管理認知培訓(xùn);利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估組織知識管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析組織管理的主要問題;評估知識管理為組織帶來的長、短期效果,從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持,制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。

規(guī)劃通過對知識管理現(xiàn)狀、知識類型的詳細分析,并結(jié)合業(yè)務(wù)流程等多角度,進行知識管理規(guī)劃。

主要工作包括:從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及崗位等角度來進行知識管理規(guī)劃;進行組織管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析;制訂知識管理相關(guān)戰(zhàn)略目標和實施策略,并對流程進行合理化改造;進行知識管理落地的需求分析及規(guī)劃;在組織全面建立知識管理的理論基礎(chǔ)。

試點此階段是第二階段(規(guī)劃)的延續(xù)和實踐,按照規(guī)劃選取適當?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃進行知識管理實踐,并根據(jù)短期效果來評估知識管理規(guī)劃,同時結(jié)合試點中出現(xiàn)的問題進行修正。

主要工作內(nèi)容:根據(jù)不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性和知識應(yīng)用特點,擬訂最合適、成本最低的知識管理方法,這稱為知識管理模式分析KMPA。另外,考慮到一種業(yè)務(wù)體系下有多方面的知識,如何識別關(guān)鍵知識,并判斷關(guān)鍵知識的現(xiàn)狀,進而在KM模式的指導(dǎo)下采取有針對性的提升行為,這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。

推廣和支持在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎(chǔ)上,知識管理將大規(guī)模在組織內(nèi)推廣,以全面實現(xiàn)其價值。

推廣內(nèi)容:知識管理試點部門的實踐,在組織中其他部門的復(fù)制;知識管理全面溶入組織業(yè)務(wù)流程和價值鏈;知識管理制度初步建立;知識管理系統(tǒng)被全面運用;實現(xiàn)社區(qū)、學(xué)習(xí)型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行,并將其制度化。

制度化制度化階段既是知識管理項目實施的結(jié)束,又是組織知識管理的一個新開端,同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段,組織應(yīng)重新定義戰(zhàn)略,并進行組織構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程的重組,準確評估知識管理在組織中實現(xiàn)的價值。