企業(yè)員工激勵理論溯源

李　莉

赫茨伯格的雙因素理論表明，“激勵因素”是讓企業(yè)員工發(fā)揮積極性，創(chuàng)造性的關鍵。有效的激勵機制應該避免“激勵因素”轉化為“保健因素”，使“激勵因素”成為激勵員工的持久動力。

激勵機制事關成敗

員工激勵是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的核心問題。在人才競爭日益激烈的市場經(jīng)濟中，企業(yè)必須不斷改進人力資源管理工作，提高激勵的有效性。激勵機制是否得當影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，甚至關系著整個事業(yè)的成敗。

影響員工激勵效果的因素有很多，有關這方面研究的理論也不少。企業(yè)應該在這些理論分析的基礎上，采取適合自身的具體措施，使激勵更具有針對性。另外，對員工進行激勵，還應該注意激勵措施的系統(tǒng)性，不能顧此失彼，否則會使激勵的正負效果相互抵消，降低激勵的投資回報率。

關于激勵機制必要性的認識古已有之。所謂“水不激不躍，人不激不奮、西方管理學中也曾有言：“人們總是喜歡去做受到資獎勵的事情”。

當今經(jīng)濟社會，只有在有效的激勵下，企業(yè)員工才會發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性，完成自己的工作目標，并為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。

現(xiàn)實中，我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常重視員工的作用。但當員工的利益訴求以個體方式出現(xiàn)時，管理者往往又會以企業(yè)全體員工整體利益為由加以拒絕。這讓員工覺得公司的所謂“重視員工的利益和價值”只不過是一句空話。明智的管理者都知道，用人是企業(yè)興衰成敗的關鍵，只有通過激勵員工，提高人才的工作效率和積極性，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立足。

對員工的激勵一般可以從內容和過程兩個方面進行探討，其中又以內容型激勵理論為主體。只有明確了用什么來激勵才能進一步研究激勵的階段和過程問題。

下文主要就赫茨{自格的雙因素理論、馬斯洛的需求層次理論來對內容型激勵在企業(yè)管理中的意義加以論述。

赫茨伯格的雙因素理論

赫茨伯格的雙因素理論指出，一些工作因素只能防止產生不滿意感，而另外一些則能產生滿意感，這兩種因素對應的是人生活的不同層次。

第一類因素稱為保健因素，包括企業(yè)政策和管理、技術監(jiān)督、薪水以及人際關系等。這些都是員工從一份工作中所能得到的最基本的利益，是工作和生活的最基本保障。

因此在這類因素不具備的時候會引起員工的強烈不滿，而因素具備的時候也不會產生很大的激勵作用。老板許諾給員工的薪水即便是按時按量兌現(xiàn)，也不過是員工的應得報酬，不會對員工產生什么激勵，相反如果一旦薪水未能兌現(xiàn)，則很有可能產生消極作用乃至導數(shù)人員的流失。

第二類因素是激勵因素，包括工作本身因素、認可因素、成就和責任等。這些因素反映的是員工在基本生活狀況得到保證的情況下對于更高層次物質生活和精神生活的追求，因此不具備的時候不會引起很大不滿，而具備的時候會產生很大的激勵作用。公司通過這些激勵因素以顯示自己對員工的重視以及對員工價值的認可，這也是一種以人為本的思想的體現(xiàn)。

日本松下集團就是一個很好的例子，公司高層領導開會時使用的桌子是圓的，而不是常見的長方形，這為會議創(chuàng)造了一個平等的環(huán)境，與會的人都覺得自己是集體中的一個無差別的個體，能夠盡心盡力地為公司出謀劃策。

麥當勞深諳員工激勵之道，會按照具體情況為每個人及不同崗位制定目標，一旦達成目標，就可以獲得公司內部的積分獎勵，從而得到春游、職業(yè)發(fā)展、抽獎、聚會、帶薪休假等的機會，所有的員工都是平等的，只要努力工作就能改變命運。

不少企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初給予員工一定比例的股票期權作為工作的激勵，這從根本上讓員工由為老板工作轉變成為自己工作，真正成了自己命運的主人，這樣能充分調動起員工的主觀能動性。

赫茨伯格的雙因素理論表明，“激勵因素”是讓企業(yè)員工發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的關鍵。所以有效的激勵機制應該避免“激勵因素”轉化為“保健因素”，使“激勵因素”成為激勵員工的持久動力。

這就告訴企業(yè)在實施激勵機制的過程中，還應該根據(jù)內外環(huán)境的變化適時加以調整，使其能為持續(xù)激勵本企業(yè)員工發(fā)揮作用，實現(xiàn)員工個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)調發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)長盛不衰的發(fā)展。

多數(shù)企業(yè)認為，只要給員工更多的報酬，員工的工作積極性就可以得到有效激發(fā)，他們把這看做是一種“激勵因素”，因為員工的薪水提高了，他們也就得到了超過“保健因素”的回報。

事實上這一做法也確實能在短時間內提高員工的工作效率，但時間一長，問題便接踵而至。

加薪一段時間以后，員工陷入“加薪疲勞”，工作效率又回到從前，這時的員工往往期待再次加薪，如果加薪的期望得不到滿足，就可能選擇離開?？墒菦]有公司會因此不斷地給員工加薪，結果加薪反而導致公司陷入尷尬境地。這便是“激勵因素”轉化為“保健因素”給公司帶來的后果。

其實按照赫茨伯格的研究，只要公司能維持一定的“保健因素”，員工就不會對工作產生不滿，但也不會大力投入工作，這時管理者們需要的是盡可能多地提供各種激勵。

但是每一種激勵都不應該是長期維持或是恒定不變的，而應該根據(jù)員工、工作以及市場的狀況適時地進行調整，以短期的集中的激勵為主，長期的不顯著的激勵為輔。從而保證激勵的長期有效性，以達到借助人才的力量實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的計劃。

馬斯洛的需求層次理論

內容型激勵理論的另一個重要部分便是馬斯洛的需求層次理論。這一理論將激勵需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。

這五類的需要層次是逐級遞增的。一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會有足夠的活力驅動行為，很少有人會追求與自身實際情況并不相符的層次。就好像一個瀕臨餓死的人，即便是授予他再高的頭銜，對他來說也是于事無補，它的激勵作用還比不上一碗飯來得有效。

這其實在足球和籃球界中十分常見。如果我們把球員看作俱樂部的雇員，那么基本年薪就是他們的生理需要，而獲得錦標是他們的尊重需要和自我實現(xiàn)需要。

我們經(jīng)常會看見球員離開冠軍球隊投奔低級別球隊，也經(jīng)常能看到球員離開運動大國轉而去小國家，究其原因不過是一個“錢”字。作為球迷來說往往無法理解運動員的這一舉動，不明白為什么他們會因為一點薪酬上的糾紛就放棄運動場上的榮耀。

但事實上，人都是有需求的，只不過每個人在不同的階段都有對不同事物的需求，沒有滿足他們的這些需求就無所謂激勵。

當俱樂部和球迷們不斷強調成就感和榮譽的同時，他們卻忽略了一個人最基

本的需求——生理上的滿足，這與他們當前所處的位置所獲得的榮譽無關。只有生理上的需求得到了滿足，他們才有追求更高層次需求的動力。

馬斯洛的需求層級理論的核心建立在對于人性的理解和尊重的基礎之上，管理者必須了解員工并能尊重員工的需求，一旦與這一基礎相悖是不可能形成有效的激勵機制的。

這一需求層次的變化我們同樣可以從兩個國內標志型企業(yè)的身上看到。海爾在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)理念是：“無私奉獻，追求卓越”，1996年7月將其調整為“敬業(yè)報國，追求卓越”；而華為公司則提出：“不讓雷鋒吃虧”。這也正是兩個企業(yè)能夠獲得成功的原因之一。

時人生價值的追求是必不可少的，但是對其的追求必須建立在滿足其他基本需求的基礎上，否則一切豪言壯語_只不過是“無源之水，無本之木”，不可能長久地持續(xù)下去。

但同時我們也不得不承認這一層次的遞進并不完全適用于所有人，也不能否認有人為了贏得他人的尊重實現(xiàn)自身的價值而越過生理、安全等層次需要的可能，中國自古便有“廉者不受嗟來之食，不飲盜泉之水”的說法。一些公益性質的舉動，例如我國的希望工程，創(chuàng)辦者以振興貧困地區(qū)兒童教育事業(yè)為己任，不去計較個人的得失。

馬斯洛的需求層次理論并不是從根本上固定了各個層次之間的順序，而是認為任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需要層次中的地位，以及它和所有其他更低層次需要的滿足程度。也就是說雖然和個人的人生觀、價值觀也有著密不可分的關系，但這一關系不能簡單由人品或是人格來界定。不能簡單地認為以滿足生理需要為先就是不高尚的，而以實現(xiàn)尊重需要和自我價值需要為先就一定值得推崇。

有人把馬斯洛層次理論下的員工比作四種不同的魚：水溝里的魚、池塘里的魚、河流里的魚、大海里的魚。這個比喻很貼切地反映了在這幾個不同的層次中的員工的不同點。

比如說水溝里的魚，由于自身環(huán)境和條件的限制，它們只能以生存和基本的物質滿足作為自己的需求，這并不意味著它們不向往廣闊的海洋。

只是相比那些而言，生存對于它們是更為實際也更為迫切的選擇，這時足夠的食物比寬闊的生活環(huán)境對它們來說更有價值。

當然，赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需求層次理論都只是一個類似綱領性的指導思想。管理者們必須根據(jù)企業(yè)自身的狀況、企業(yè)員工所處的不同階段以及市場的普遍情況來采取相應的激勵措施，同時堅持以人為本的思想，在考慮整體利益之時，也必須切實注重個人的利益，以發(fā)揮整體每個組成部分的最大能動性。

公司就像一個盛水的大桶，只要有一塊“短板”的存在，公司的發(fā)展前景就必然會受到或多或少的制約。