員工持股實踐中的四個問題

1員工持股目的性不清晰，福利化成為不良傾向

員工持股一般可以分為投資型、激勵型、福利型三種。在我國，員工持股本應(yīng)是以完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為目的，通過企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變，使企業(yè)績效得到提高，這是符合企業(yè)股東利益的。也就是說應(yīng)以激勵型導向為主建立員工持股計劃。而實際實行的員工持股計劃，一般是以配送或低價出售的方式轉(zhuǎn)讓給企業(yè)內(nèi)部職工，因此有過分的福利化傾向?！皬V灑胡椒面”起不到應(yīng)有的作用。

2股權(quán)分散或股權(quán)過于集中的情況依舊存在

在有些實行合作制的企業(yè)里，平等出資，共同經(jīng)營，“人人擁有平等的投票權(quán)”，常會使企業(yè)的決策權(quán)相對分散。難以有效地做出決策，起不到激勵和約束作用。有一家蘇州企業(yè)在改制過程中實施了員工持股，全院200余名職工全部擁有股份，并且差距不大，改制的推進很順亂但是幾個月后就出現(xiàn)了決策不暢，甚至達到了幾乎沒有決策就可以通過的地步。

另一個極端是員工持股比例過高，又會強化“內(nèi)部人控制”，并對外部股東形成歧視。內(nèi)部股東利用“內(nèi)部人”擁有企業(yè)大量信息的優(yōu)勢，為自己牟取好處。造成內(nèi)部股東的道德風險。同時員工過度持股會再次形成企業(yè)封閉的產(chǎn)權(quán)體系，嚴重時會導致企業(yè)產(chǎn)權(quán)凝滯，影響企業(yè)的長期發(fā)展。常州某改制民營企業(yè)，股權(quán)集中在初始改制企業(yè)元老的36人中，這對于股權(quán)而言還不算非常集中的情況，但是一樣有企業(yè)股東群體與非股東群體自然形成對立的局面，因為非股東群體常常對決策層的“高壓內(nèi)部人控制”表示不滿，從而嚴重影響了生產(chǎn)經(jīng)營。

3出資能力不足與認股資金來源問題普遍存在

我國員工工資普遍偏低，員工積存資金有限，難以一次性支付認股資金，導致很多企業(yè)在實施員工持股計劃時不斷退縮與妥協(xié)，員工持股范圍不斷縮小，客觀上起不到集資、激勵的作用。美國為推行員工持股計劃采用了貸款扶持等多種手段，而在我國通過向銀行貸款繳納認股資金卻有一定的困難。主要原因是銀行要考慮貸款風險，許多企業(yè)經(jīng)營前景不明，不符合貸款條件。

在實踐中經(jīng)常遇到員工想持股卻買不起的尷尬。廣州市某設(shè)計院屬于國內(nèi)高端設(shè)計院，員工500余名。固定資產(chǎn)存量也比較多。在改制過程中，辦公大樓評估價值很高，因為該辦公地點對該院而言具有多年積累下來的品牌價值，所以，不能因為改制而搬遷或者上繳。在增資擴股過程中，僅僅因為購買辦公大樓而產(chǎn)生的持股職工人均指數(shù)就達到數(shù)萬元以上，出現(xiàn)過導致改制暫時停滯。

4員工持股的股權(quán)流動與管理科學程度不足

一些企業(yè)對股權(quán)授予、股權(quán)流動、股權(quán)退出等管理規(guī)則的制定缺少前瞻性，導致激勵約束失效，甚至股權(quán)外流，企業(yè)存在被惡意收購的風險。某家企業(yè)在員工持股中未設(shè)置崗位股，而是職工股；在流動規(guī)則上，未設(shè)置退出機制，而是終身制。企業(yè)改制經(jīng)營幾年后，該企業(yè)的外部流失股權(quán)竟接近50％，而這些流失股權(quán)則被其他一些同行企業(yè)所看中，進行了私下的高價收購，幸好該企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)。采用協(xié)議回購方式化解了被惡意收購的風險。