一舉兩得

靳志輝

戴爾連環(huán)收購佩羅和畢博中國的手法，在擁抱IT服務這個行業(yè)大趨勢的同時，也小心翼翼地避開了惠普的鋒芒

對已經(jīng)79歲高齡的羅斯·佩羅(Ross Perot sr.)來說，過去兩年可謂他一生商業(yè)歷程中最為輝煌的時刻。他創(chuàng)辦的兩家IT服務類企業(yè)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(Electronic Data Systems Corporation)和佩羅系統(tǒng)(Perot Systems)連續(xù)被全球最大的PC制造商惠普和排名第二的戴爾分別以139億美元和39億美元收購——為他的創(chuàng)富生涯畫上了完美的句號。

或許這位在1990年代競選過美國總統(tǒng)、曾被《時代》雜志評為有可能改變整個美國的人，可能自己都沒有意識到，在十多年后，他依然是改變局勢的關(guān)鍵人物——只不過這一次，是在IT行業(yè)。因為在很多人看來，以這兩次收購為起點，以惠普和戴爾為代表的PC制造商開始樹立多元化的銷售模式。并著眼IT服務成為下一個主要利潤增長點。

一直以來，在傳統(tǒng)的IT行業(yè)，硬件的銷售都是廠商的主要收入來源，但是隨著PC日益商品化以及利潤率的不斷下滑，IT服務就開始成為新的利潤增長點。最初TT服務公司只是為了幫助解決硬件公司遺留下的系統(tǒng)服務問題。但后來隨著政府、金融、能源等這些領(lǐng)域客戶的需求增多，IT服務公司也不斷發(fā)展壯大。而對收購方PC制造商來說，IT服務則不僅可以多元化的業(yè)務分散風險，而且還能讓服務業(yè)務和硬件部門產(chǎn)生良好的互動，進而促進硬件的銷量。

尤其對于在PC行業(yè)節(jié)節(jié)敗退的戴爾來說，這尤為迫切。一方面在傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域它已經(jīng)被惠普拉開距離，甚至排名第三的碁近期出貨量也超過了自己，而另一方面，在服務領(lǐng)域，惠普則更早地進行了布局，收購EDS已經(jīng)能讓惠普和IBM在某些方面抗衡，(詳情請于Gemag.com.cn查詢《雙線出擊》一文)

因此在今年9月底戴爾收購佩羅系統(tǒng)后，戴爾又通過佩羅系統(tǒng)，在10月中旬將畢博管理咨詢(上海)有限公司納入囊中，而這立刻讓戴爾在服務方面的業(yè)務線充實起來：戴爾擅長的是低端服務和硬件，而佩羅強項在中間的服務，畢博則足高端咨詢，“兩次收購都是互補的，三者的服務收入總和將達到80億美元?！迸辶_系統(tǒng)的CEO彼特·阿塔貝夫(Peter Ahabef)對《環(huán)球企業(yè)家》說。這意味著，盡管此前有分析認為戴爾39億美元的收購溢價過高，但在公司內(nèi)部，卻被認為是一個幾乎可以翻兩番的生意。

為什么是佩羅

一個值得注意的事實是，自從邁克爾·戴爾兩年前重新?lián)蜟EO以來，戴爾公司的策略就悄悄發(fā)生了變化，除了在PC領(lǐng)域開始加大在消費市場的投入外，在整體業(yè)績上，也確立了通過收購來推動增長的策略。

比如去年戴爾斥資14億美元收購存儲廠商EqualLogie。在公司內(nèi)部就被視為一個成功案例。盡管當時戴爾PC的業(yè)績還在下滑，但在收購后的第一個財季，Equall.ogic存儲產(chǎn)品營收卻增長了71％，這足以抵消PC業(yè)務的一些負面影響。對此戴爾的CFO布萊恩·格萊登(Brian Gladden)也明確表示，戴爾接下來將主要收購業(yè)績良好、產(chǎn)品能迅速產(chǎn)生回報的公司。

于是到了今年5月戴爾又聘請了原IBM并購專家戴維·約翰森(David Johnson)主持收購工作，并準備好了“彈藥庫”——將現(xiàn)金儲備增加到110億美元以上。

正是在這種背景下，加之對服務轉(zhuǎn)型的需求，佩羅開始進入戴爾的視線。事實上一個對戴爾有利的條件是，邁克爾·戴爾本人自從1980年代，就開始和羅斯·佩羅家族有交往，并成為好朋友。而公司則在兩年前就開始和佩羅系統(tǒng)有合作，比如在墨西哥，當戴爾拿到一個解決方案的大單后，往往是和佩羅一道，由后者提供服務，而戴爾提供硬件。另外戴爾的客戶如果需要更深層次的服務?？梢杂膳辶_系統(tǒng)位于墨西哥的服務中心提供支持。

但最初的談判并不順利。當時佩羅系統(tǒng)的董事長小羅斯·佩羅(H.Ross Perot Jr.)在一個周六早上去戴爾總部所在地奧斯汀和邁克爾·戴爾共進早餐。最初小羅斯·佩羅以為只是談談業(yè)務合作，但沒想到邁克爾·戴爾卻突然提出，要買下佩羅。這讓小羅斯·佩羅非常吃驚，而且小羅斯·佩羅的觀念中，PC制造商和服務企業(yè)，就像“橄欖球跟籃球的區(qū)別一樣”，兩者并無共同點，而且難以融合，自然也拒絕了這次收購要約。

隨后戴爾沒有放棄，一直說服佩羅家族，使之相信，收購將增加銷售額，而且會令這兩家總部同屬于德克薩斯州的公司獲益。最重要的是，戴爾也一直在提高價碼，并承諾可以用現(xiàn)金支付的方式完成交易。最終佩羅家族還是答應了收購。

拿到佩羅后，從表面上看，戴爾并沒有如惠普收購EDS一樣，立刻就獲得更大的規(guī)模效應，但在一些重要行業(yè)市場卻能取得先發(fā)優(yōu)勢。佩羅系統(tǒng)自從1988年創(chuàng)立以來，一直在政府和保健醫(yī)療領(lǐng)域深耕，現(xiàn)在佩羅系統(tǒng)約27％的營收來自美國聯(lián)邦政府，48％的營收來自醫(yī)院的衛(wèi)生保健IT服務，相較之下，EDS的強項則在于金融和能源行業(yè)。這不僅能讓戴爾暫時錯開和惠普在服務領(lǐng)域的直接競爭，而且也能在高增長的衛(wèi)生醫(yī)療領(lǐng)域賺取更多的利潤。

意外收獲

至于畢博中國?；蛟S則是戴爾的一個意外驚喜。因為早在戴爾洽購佩羅系統(tǒng)之前，畢博在全球就一直處于風雨飄搖時期——自從金融危機后，畢博負債過多而宣布破產(chǎn)，其在各個國家市場的分支機構(gòu)就各尋出路。比如畢博已經(jīng)完成了在北美地區(qū)和日本的業(yè)務出售，在歐洲、拉丁美洲業(yè)務的MBO，而在中國則和德勤、普華永道商談過被收購事宜。

但最終還是因為畢博中國的團隊和佩羅咨詢服務創(chuàng)始人領(lǐng)導的團隊在人員結(jié)構(gòu)等方面很相似，加之畢博中國亦在醫(yī)療領(lǐng)域有所建樹，而被佩羅收入囊中，并隨佩羅一起加入戴爾?！?0％的管理層都會留下來?！碑叢┐笾袊鴧^(qū)主席兼首席執(zhí)行官榮瑪贊(Ron Machan)對《環(huán)球企業(yè)家》說。

當然在規(guī)模上，畢博中國加入戴爾，依然無法和普華永道咨詢部門加入IBM相提并論，但對戴爾而言，畢竟是加快了業(yè)務全線的布局，尤其是在中國市場。去年佩羅系統(tǒng)在湖南長沙建立了中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)IT服務總部，并計劃將該總部建成佩羅系統(tǒng)在中國的主要交付中心之一，在今年佩羅系統(tǒng)又獲得了幾份中國醫(yī)療市場的大單，而畢博中國則可以在此基礎上，為客戶提供更為細致的咨詢服務，完善佩羅系統(tǒng)的解決方案。

因此不難理解戴爾大中華區(qū)總裁閔毅達對這次收購的喜悅，“我們在中國區(qū)有很多客戶的反饋中，對服務的需求越來越大。這次我們又前進了一步?！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

而這份包括中國市場在內(nèi)，規(guī)模達80億美元的業(yè)務，電勢必將再一次引起戴爾的組織結(jié)構(gòu)變化。以去年年底開始，戴爾曾將公司內(nèi)部重組為四大業(yè)務單元：大型企業(yè)事業(yè)部，政府、教育、醫(yī)療事業(yè)部，中小型企業(yè)事業(yè)部和消費事業(yè)部，而現(xiàn)在第五個關(guān)于服務的事業(yè)部也將成立，佩羅系統(tǒng)的CEO彼特·阿塔貝夫?qū)⒊蔀樨撠熑?，“雖然我們?nèi)藬?shù)眾多，但我希望依然保持小企業(yè)的靈活。”他說。