工程總承包模式的探索和思考

呂寬榮　王道德

【摘要】 早在25年前,工程總承包的概念就已經(jīng)引入我國(guó),并引發(fā)了建筑工程領(lǐng)域內(nèi)的革命。時(shí)至今日,雖然工程總承包從無(wú)到有、從弱到強(qiáng),初具雛形和規(guī)模,但實(shí)施工程總承包模式過(guò)程存在著諸多問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】 工程;總承包模式

一、實(shí)施工程總承包模式過(guò)程存在的問(wèn)題

1.市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題

我國(guó)政府對(duì)工程總承包商的要求不僅有一定的施工資質(zhì),還要有設(shè)計(jì)資質(zhì),尤其是必須具有甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)才有資格進(jìn)行工程總承包。以國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)之現(xiàn)狀,設(shè)計(jì)水平高的建筑師絕大多數(shù)都是獨(dú)立開(kāi)業(yè)的,他們沒(méi)有能力為業(yè)主提供施工服務(wù),而世界上的絕大多數(shù)建筑公司都沒(méi)有能力,提供這種工程業(yè)主所需要的設(shè)計(jì)服務(wù)。這不但大大提高了工程總承包的入門(mén)檻,同時(shí)也逼迫設(shè)計(jì)與施工走向一體化。

2.現(xiàn)有企業(yè)資質(zhì)不適應(yīng)工程總承包的實(shí)際要求

我國(guó)2001年第一次資質(zhì)就位后產(chǎn)生了總承包、專(zhuān)業(yè)承包和勞務(wù)分包三個(gè)資質(zhì)序列,由于行業(yè)管理體系不健全、政府監(jiān)管、指導(dǎo)不利,造成了“總包不強(qiáng)、分包不專(zhuān)、勞務(wù)市場(chǎng)混亂”等現(xiàn)象的發(fā)生。

3.規(guī)范工程總承包市場(chǎng)行為方面明顯不夠

目前在設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理招投標(biāo)方面的相關(guān)規(guī)定都比較完善,出臺(tái)了一系列的招投標(biāo)管理制度或?qū)嵤┺k法,且具備一定的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)。但還沒(méi)有出臺(tái)關(guān)于工程總承包的招投標(biāo)管理辦法,這必然會(huì)使地方主管部門(mén)和企業(yè)在工程總承包招投標(biāo)過(guò)程中,缺乏可供操作的政策依據(jù),沒(méi)有模式就談不到做法,有做法也注定是摸索,摸著石頭過(guò)河必然延緩工程總承包的進(jìn)程。且工程總承包合同也沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的示范文本。

4.地方政府主管部門(mén)和業(yè)主對(duì)建設(shè)部的總承包政策理解不夠,認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一,對(duì)工程總承包和項(xiàng)目管理工作支持力度不夠

有的主管部門(mén)自己都認(rèn)識(shí)不清,只承認(rèn)施工總承包,不承認(rèn)工程總承包,甚至將工程總承包與施工總承包混為一談。對(duì)政府自己投資的項(xiàng)目不主動(dòng)執(zhí)行工程總承包,倒不如一些外資項(xiàng)目和民營(yíng)項(xiàng)目的業(yè)主,對(duì)工程總承包方式的認(rèn)同。朱廣喜同志曾經(jīng)在某篇文章中列舉了一個(gè)例子非常典型:山西開(kāi)工建設(shè)一條高速公路,牽涉到幾個(gè)縣市,建設(shè)單位原準(zhǔn)備推行工程總承包,幾個(gè)地方政府豈肯放棄送上門(mén)的“肥肉”,經(jīng)過(guò)一番激烈交鋒,建設(shè)單位只能把整條高速公路分解成12個(gè)標(biāo)段,面面俱到地去招標(biāo)。

5.缺乏相應(yīng)的企業(yè)信譽(yù)評(píng)估、擔(dān)保制度等政策方面

建筑領(lǐng)域里對(duì)企業(yè)信譽(yù)評(píng)估的方式、績(jī)效考核的方法還缺乏可參考的有效模式,一些能評(píng)上AAA或AA資信等級(jí)的企業(yè)還局限于關(guān)系或面子的照顧上面,至于企業(yè)是否真正具備AAA資信資格,無(wú)人過(guò)問(wèn)。同時(shí)企業(yè)在招投標(biāo)過(guò)程中對(duì)于資金的擔(dān)保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投標(biāo)擔(dān)保和履約擔(dān)保因銀行或擔(dān)保公司相關(guān)政策的不健全,也必然阻礙了招投標(biāo)工作的進(jìn)程。

6.來(lái)自業(yè)主方面的問(wèn)題

業(yè)主的專(zhuān)業(yè)管理水平太差,有投資實(shí)力但不一定有管理實(shí)力。隨著國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)一步接軌,工程建設(shè)市場(chǎng)正在發(fā)生深刻變化。工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化,工程建設(shè)項(xiàng)目由業(yè)主自己成立建設(shè)指揮部進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式難以實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化管理,而且建設(shè)項(xiàng)目投資省、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高的壓力越來(lái)越大。一些業(yè)主仍然一味地盲目自管自營(yíng),不顧先進(jìn)管理模式的引進(jìn),這無(wú)形中加大了投資和建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。

7.來(lái)自企業(yè)本身的問(wèn)題

對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō),選擇工程總承包,是最理想的承包模式?？梢越鉀Q設(shè)計(jì)與施工的嚴(yán)重脫節(jié),把不相關(guān)的設(shè)計(jì)方變成了直接的合同和經(jīng)濟(jì)關(guān)系。但問(wèn)題是施工企業(yè)是否具備了工程總承包的實(shí)力,能否取得業(yè)主方的認(rèn)可,這恐怕值得商榷。綜觀國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè),與真正有資格的工程總承包商之間差距很大,具體體現(xiàn)在:缺乏懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才,且沒(méi)有建立吸引和招聘社會(huì)上優(yōu)秀人才的機(jī)制;國(guó)內(nèi)企業(yè)的資金實(shí)力嚴(yán)重不足;設(shè)計(jì)與施工相分離,很難實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的圓滿(mǎn)完成。

二、應(yīng)對(duì)措施

1.確定戰(zhàn)略發(fā)展方向

應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的工程總承包商的項(xiàng)目整體的協(xié)調(diào)能力還比較欠缺,國(guó)際的工程總承包商還沒(méi)有大力的進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)有利時(shí)機(jī),在做好做強(qiáng)大型建設(shè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上,迅速提高資本運(yùn)作能力、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)能力、工程設(shè)計(jì)能力、建筑產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。實(shí)行縱向一體化和相關(guān)多元化,加強(qiáng)施工總承包管理的實(shí)踐,建成國(guó)內(nèi)一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向,實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場(chǎng)的同時(shí),進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、躋身海外市場(chǎng)。

2.提高總承包管理能力

從應(yīng)用整合和發(fā)揮強(qiáng)大的施工能力的同時(shí)著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力,主要通過(guò)以下幾個(gè)方面:(1)提高設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力是提高施工總承包管理能力的必然要求;(2)形成技術(shù)創(chuàng)新體系為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐; (3)提高合同管理水平和履約能力是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施;(4)加強(qiáng)施工總承包的信息管理能力是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。

3.發(fā)揮總集成優(yōu)勢(shì)

施工總承包管理是在總集成的基礎(chǔ)上的總管理、總控制、總協(xié)調(diào),而總集成正是施工總承包管理的根本,是基礎(chǔ),沒(méi)有總集成,施工總承包管理很難在工程項(xiàng)目中得到順利的實(shí)施。

建筑業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要在于整合企業(yè)的各種資源,以集成管理為主線,在企業(yè)內(nèi)部形成點(diǎn)、面結(jié)合的專(zhuān)業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的快速反應(yīng)和決策機(jī)制,才能大幅度的提高企業(yè)管理水平,才能應(yīng)對(duì)不斷變化的外部市場(chǎng)。主要包括社會(huì)資源集成以及管理過(guò)程參與方的綜合集成、公司內(nèi)部資源集成、管理手段集成等。從項(xiàng)目層面來(lái)說(shuō),要求工程項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)參與方(投資方、管理方和實(shí)施方)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的觀點(diǎn)和包括全過(guò)程(可行性研究、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行)管理集成和全方位(投資、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點(diǎn)。通過(guò)總集成的觀點(diǎn)最大限度挖掘集團(tuán)層面、公司層面、項(xiàng)目部層面的集成優(yōu)勢(shì)。

在工程實(shí)踐中應(yīng)努力發(fā)揮自身技術(shù)領(lǐng)先、資源配套、集成能力較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì),提高自己的管理能級(jí),滿(mǎn)足社會(huì)各方面的業(yè)主的要求,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過(guò)對(duì)資源、手段等的集成管理,充分發(fā)揮集團(tuán)總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢(shì),提高集團(tuán)對(duì)自身各種資源有效整合的能力。

4.提升服務(wù)理念

許多大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理實(shí)踐證明,一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)能否成功,能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào),很大程度上取決于項(xiàng)目管理服務(wù)的水平。大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)高度重視和發(fā)揮大型集團(tuán)充分發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)技術(shù)力量強(qiáng),綜合優(yōu)勢(shì)明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)對(duì)大型項(xiàng)目實(shí)施包括前期策劃、深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu),風(fēng)險(xiǎn)控制等全過(guò)程管理的能力,積極探索各種既與國(guó)際接軌又適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的靈活多樣的承發(fā)包模式,以滿(mǎn)足業(yè)主需要為服務(wù)理念,利用專(zhuān)業(yè)化施工優(yōu)勢(shì)和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿(mǎn)足業(yè)主的需求。

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