高速公路并行工程項目管理模式研究

王春雷

【摘要】 在對國內(nèi)外一些常用項目管理模式進行分析研究的基礎(chǔ)上,結(jié)合具體的項目管理實踐,對將并行工程的管理思想引入高速公路建設(shè)項目管理進行了探索和嘗試,提出了一種高速公路并行工程的建設(shè)工程項目管理模式。

【關(guān)鍵詞】 并行工程;高速公路;項目管理

高速公路是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定歷史階段的必然產(chǎn)物,是衡量一個國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平和現(xiàn)代化程度的重要標志。我國高速公路建設(shè)在飛速發(fā)展的同時,也暴露了多年積累下來的公路網(wǎng)技術(shù)等級低,高等級公路總量不足,覆蓋能力有限,尚未形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效益;路網(wǎng)密度低、發(fā)展不平衡;沒有科學(xué)統(tǒng)一的高速公路建設(shè)管理模式,缺乏對各地高速公路建設(shè)進行指導(dǎo)和控制等問題。隨著國民經(jīng)濟持續(xù)、高速、健康的發(fā)展,全社會對運輸?shù)男枨笕找嬖黾?由于歷史原因,我國運輸業(yè)己不能適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求,成了國民經(jīng)濟發(fā)展的“瓶頸”行業(yè)。

一、我國高速公路工程概述

(一)我國高速公路工程發(fā)展歷程

中國大陸的首條試驗性質(zhì)的高速公路上海至嘉定高速公路于1984年12月21日開工建設(shè),全長18.5公里;第一條大型高速公路沈陽至大連高速公路于1984年動工,全長374公里;中國西部第一條高速公路成都至重慶的成渝高速公路,全長340公里,耗資約43億人民幣,1995年9月15日正式通車。2005年底,全國高速公路里程雄居世界第二,已達4.1萬公里,比第三位的加拿大多近一倍,中國用不到20年的時間走完了大多數(shù)發(fā)達國家60至70年才走完的路程。全國一半以上省份的高速公路已超過1000公里。截至2006年底,全國除西藏自治區(qū)未通高速公路外,高速公路破千里的省市上升到19個。

2004年12月17日,國務(wù)院常務(wù)會議審議通過了《國家高速公路網(wǎng)規(guī)劃》標志著中國高速公路建設(shè)發(fā)展進入了一個新的歷史時期。國家高速公路網(wǎng)規(guī)劃采用放射線與縱橫格相結(jié)合的布局方案,形成了由中心城市向外放射以及橫連東西,縱貫?zāi)媳钡拇笸ǖ?由7條首都放射線、9條南北縱橫線和18條東西線組成,簡稱7918網(wǎng)。其中包括北京——臺北高速公路,總規(guī)模約8.5萬公里,靜態(tài)投資約2萬億元,擬2030年完成,將把我國現(xiàn)在人口超過20萬的城市全部用高速公路連接起來,中部約1小時,西部平均約2小時上高速公路的快速出行。

(二)高速公路工程項目的特點

1.項目的一次性。是項目最主要的特征。也就是說沒有與此項目完全相同的另一項任務(wù)。認同項目的一次性,才能針對項目的具體情況進行管理。

2.項目目標的明確。項目的目標有成果性目標和約束性目標。成果性目標是根據(jù)項目的功能性要求;約束性目標是指限制條件。

3.項目作為管理對象的整體性。一個項目是一個整體的管理對象,在按其需要配置生產(chǎn)要素時,必須以總體效益的提高為標準,做到數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的總體優(yōu)化。由于內(nèi)外環(huán)境是變化的,所以管理和生產(chǎn)要素的配置是動態(tài)的。

4.投資大、建設(shè)周期長。

二、傳統(tǒng)工程項目管理模式的缺陷

目前普遍采用的各種項目管理模式都具有自己不同的優(yōu)點,但也存在著許多普遍的缺點,有的模式已經(jīng)不能很好的適應(yīng)大型、復(fù)雜、現(xiàn)代化信息集成的工程項目需要?，F(xiàn)有的項目管理體系是由一系列相互分離的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。主要參與者是業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計師、監(jiān)理、施工單位等。他們之間的工作流動和信息傳遞采用的是一種“拋過墻”(方法如圖1所示)。

在決策決斷常常只有業(yè)主和咨詢專家的參與,不能對項目實施以及運營階段進行系統(tǒng)考慮。在實施階段,業(yè)主傾向于主觀的選擇某一種項目采購方式,如CM模式管理,而不是根據(jù)工程項目的性質(zhì)進行系統(tǒng)地考慮。設(shè)計與施工相分離,即當(dāng)設(shè)計全部或部分完成之后,再選擇承包商按照設(shè)計進行施工。項目的設(shè)計由設(shè)計師全權(quán)負責(zé),項目的施工由施工單位全權(quán)負責(zé),業(yè)主除了進行支付以外常常只是負責(zé)所謂的監(jiān)督審查,這些分段式的項目管理模式導(dǎo)致了項目的實施存在以下缺陷:

1.傳統(tǒng)模式中業(yè)主對決策階段、設(shè)計階段、施工招標階段、施工階段、交付運行階段分別進行管理,不能充分考慮項目整個生命周期的各種需求和限制;缺少對項目真正從全生命周期角度進行分析,工程項目的決策方案缺乏系統(tǒng)性,無法實現(xiàn)全生命周期目標。

2.在大多數(shù)項目中,項目參與方相互獨立,各自以自身利益為目標參與項目,參與方各自完成其專業(yè)工作,在項目進程中充滿了各種沖突和爭執(zhí),他們的管理活動之間缺乏集成整合、協(xié)同工作。

3.傳統(tǒng)模式?jīng)]有也不可能以建設(shè)項目的運營目標來導(dǎo)向決策和實施,最終用戶需求往往自決策階段開始就很難得到準確的定義,無法實現(xiàn)運營目標的優(yōu)化。

4.傳統(tǒng)管理模式中不同階段用于業(yè)主方管理的信息支離破碎,形成許多信息孤島或自動化孤島,決策和實施階段生成的許多對物業(yè)管理非常有價值的信息往往不能在運營階段被直接、準確地使用,造成很大的資源浪費。

5. 適用于分階段管理的信息系統(tǒng)為各自管理目標服務(wù),建立在不同的項目語言和工作平臺之上,難以實現(xiàn)靈活、有效、及時的信息溝通。

6.設(shè)計、招標和施工中產(chǎn)生的信息傳遞不暢,某一階段產(chǎn)生的信息無法在下游得到正確使用和增值,同時出現(xiàn)了大量的重復(fù)信息工作。

7. 普遍都是在設(shè)計之后才選擇承包方按設(shè)計進行施工,造成設(shè)計中的許多問題不能被盡早發(fā)現(xiàn),最終導(dǎo)致設(shè)計變更頻繁發(fā)生,而且承包商往往需要較長時間熟悉設(shè)計文件,因而延長了施工工期。

8.業(yè)主在項目的執(zhí)行過程中大部分時間是處于一種旁觀者的地位,其需求無法被設(shè)計單位及施工單位深入了解和把握,造成業(yè)主需求不能被滿足,不利于技術(shù)方案、工期及費用的優(yōu)化?？梢?為了更好的適應(yīng)現(xiàn)代化工程項目復(fù)雜性的需要,需要有一種新的工程項目管理模式,從工程項目的全局出發(fā)對工程項目的實施的全過程進行科學(xué)、系統(tǒng)的管理,克服上述的缺陷。

三、高速公路工程項目引入并行工程項目管理模式

(一)實施并行工程項目管理模式的可行性

1. 由于工程項目建設(shè)可以看成是一種輸入建筑資源,經(jīng)過過程處理,輸出建筑產(chǎn)品的輸入輸出系統(tǒng),因此從系統(tǒng)理論的角度,它和制造企業(yè)有本質(zhì)上的相同性。因此工程項目建設(shè)過程也可以看成是一種廣義的制造過程,而并行工程就是在制造業(yè)發(fā)展過程中孕育而生,為制造業(yè)提供了富有競爭力的系統(tǒng)方法。因此對于一個建設(shè)項目,并行工程可以看作是一種業(yè)主參與到項目的計劃、設(shè)計、施工全過程的系統(tǒng)方法。

2.建筑工程項目強調(diào)設(shè)計階段對項目全生命周期的決定性作用,并行工程也強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段的重要性,注重設(shè)計與制造的并行。

3.在制造業(yè)的應(yīng)用及研究中發(fā)現(xiàn),制造業(yè)采用并行工程可以將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短70%。而在建筑業(yè)的設(shè)計和建造過程中有許多重復(fù)工序,這和制造業(yè)中的情況相似。既然并行工程這樣的概念能夠成功地提高制造業(yè)生產(chǎn)效率,也就應(yīng)該能夠在建筑業(yè)產(chǎn)生同樣的效果。

4.建筑業(yè)目前面臨的挑戰(zhàn)是如何將建筑過程和管理組織有效地集成,如何提高業(yè)主對成本、工期和價值的滿意度,而并行工程的目標恰恰是解決這些問題。

5.建筑項目管理的自身優(yōu)勢可以和并行工程的優(yōu)越性形成互補,共同促使項目成功開發(fā)建設(shè)。

6.建設(shè)項目的時間目標、費用目標、質(zhì)量目標和并行工程思想相一致,實施并行工程的最終目的就是縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低產(chǎn)品成本,力爭使客戶滿意,從而增強企業(yè)競爭力。

(二)實施并行工程項目管理模式的預(yù)期效果

1.通過在概念形成和設(shè)計階段對實施過程中對各道工序的要求進行全面的考慮?？梢愿纳茖こ添椖磕繕说恼J識,有利于設(shè)計和施工和方案的優(yōu)化,最大限度地滿足業(yè)主的需求。

2.通過多個工序的合理并行可以提高項目組織的工作效率,縮短項目建設(shè)工期。

3.通過壓縮工程項目的建設(shè)周期,可以降低工程項目的建設(shè)成本。

4.通過相關(guān)參與方之間開放的信息交流,使對項目執(zhí)行中各個過程之間的界面管理成為可能,大大減少項目執(zhí)行過程中的變更和返工現(xiàn)象,改善參與方之間的合作氣氛,提高工程項目的竣工質(zhì)量。

5.通過多功能小組的組建,將導(dǎo)致工程建設(shè)業(yè)中各個企業(yè)管理方式和管理思想發(fā)生變革,將改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平,改善整個行業(yè)的結(jié)構(gòu)。

6.通過信息的集成,將有助于項目各成員之間的相互學(xué)習(xí),相互交流,有助于新方案和計劃的產(chǎn)生及實施優(yōu)化,并且有利于項目管理經(jīng)驗的積累,知識共享。

總之,并行工程在項目管理中的實施將改變現(xiàn)有的工程建設(shè)企業(yè)的經(jīng)營觀念,顯著改善工程建設(shè)業(yè)中各個相關(guān)行業(yè)之間的關(guān)系,調(diào)整企業(yè)的人才結(jié)構(gòu),從而為并行理念的進一步實施和推廣奠定良好基礎(chǔ),形成良性循環(huán)。

(三)并行工程高速公路工程項目管理模式

工程項目管理模式的實質(zhì)是將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織、管理方式和獨特的運行模式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標得以實現(xiàn)。雖然工程項目管理與其他制造業(yè)產(chǎn)品設(shè)計有著本質(zhì)的區(qū)別,但在工程項目管理中實施并行工程,有其獨到的有利因素。業(yè)主在工程項目建設(shè)過程中的特殊地位和它所起到的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用。工程項目的發(fā)起人是業(yè)主,最終用戶一般也是業(yè)主,這一特點決定了業(yè)主在參與工程項目的設(shè)計與管理中處于主導(dǎo)地位。并且工程項目管理的用戶需求分析(即業(yè)主的要求)也非常容易做,這一優(yōu)勢是其他制造行業(yè)無法做到的,因為其他制造行業(yè)企業(yè)無法實施真正意義上的產(chǎn)品最終用戶參與設(shè)計。另外,如果業(yè)主在工程項目管理過程中有意識實施并行工程,基于它和項目的其他參與方的合同關(guān)系,業(yè)主在并行工程中發(fā)揮的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)作用將非常大,設(shè)計院、施工企業(yè)和監(jiān)理公司之間的協(xié)調(diào)將會變得容易,實施并行工程就有了組織保證,同時也體現(xiàn)了并行工程的并行性、集成性(信息集成、人員集成、過程集成)、分布性、漸進性的特點。

參考文獻

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