產(chǎn)品更新還是改造？

側(cè)　田

進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng),只解決產(chǎn)品問(wèn)題是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的

康樂(lè)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)首屈一指的保健器械出口商,在2008年之前,康樂(lè)集團(tuán)每年的出口額能輕易超過(guò)5000萬(wàn)美元,產(chǎn)品主要銷往歐美和日本市場(chǎng)。集團(tuán)總裁金大為因此成為市里的納稅大戶,市委領(lǐng)導(dǎo)的座上賓,一項(xiàng)項(xiàng)榮譽(yù)也紛至沓來(lái),“全市十大企業(yè)家之一”、“慈善之星”,等等。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)不期而至。仿佛一夜間,歐美和日本市場(chǎng)對(duì)保健器械這類非生活必需品的需求銳減。2008年,康樂(lè)集團(tuán)的出口額比2007年下降了近一半。進(jìn)入2009年,海外需求進(jìn)一步下降,致使康樂(lè)集團(tuán)70%的產(chǎn)能閑置下來(lái)。

金大為遭遇了創(chuàng)業(yè)以來(lái)的首次“滑鐵盧”。怎么辦?

將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng),幾乎成為金大為的惟一選擇。但是,創(chuàng)業(yè)至今,金大為只做出口生意,對(duì)歐美和日本市場(chǎng),他了如指掌,對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)卻近乎一無(wú)所知。當(dāng)初選擇出口導(dǎo)向,一則因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)對(duì)保健器械的需求較大,二則他很清楚,按訂單制造再出口,遠(yuǎn)比自己開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容易。形勢(shì)大過(guò)天。眼下,深不可測(cè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是他必須要攻下的一座堡壘。不然,他的企業(yè)就面臨破產(chǎn)倒閉。

金大為首先派出了一支“精銳部隊(duì)”勘察國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。一個(gè)月后,市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告擺在了他的案頭。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)讓人歡喜讓人憂。歡喜的是,調(diào)研人員發(fā)現(xiàn),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)保健器械的需求潛力巨大,且這個(gè)市場(chǎng)尚處于初級(jí)開(kāi)發(fā)階段,前景無(wú)限美好。憂的是,國(guó)內(nèi)消費(fèi)者與國(guó)外消費(fèi)者對(duì)保健器械的功能需求相去甚遠(yuǎn),想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)立住腳,康樂(lè)集團(tuán)必須對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行全面整改。

根據(jù)報(bào)告,市場(chǎng)營(yíng)銷人員給了金大為如下建議:“鑒于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)保健器械的需求趨向與國(guó)外消費(fèi)者不同,公司要開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品,來(lái)滿足新的需求。”機(jī)械工程師出身的金大為對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)流程非常在行,他腦子里馬上算了一筆賬:研發(fā)新產(chǎn)品,首先需要投入一筆資金用于研究設(shè)計(jì)新產(chǎn)品,然后需要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化設(shè)備,這兩個(gè)環(huán)節(jié)起碼耗費(fèi)半年的時(shí)間;制造新的產(chǎn)品意味著需要采購(gòu)和儲(chǔ)備更多的零部件,同時(shí)對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn),這又是一筆巨額開(kāi)支?！皬氖率袌?chǎng)工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮,不斷提出各種新產(chǎn)品的要求,卻全然不顧品種更新必須投入的成本?！苯鸫鬄榘迪搿?/p>

不研發(fā)和制造新的產(chǎn)品,如何進(jìn)軍需求迥異的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呢?“改造已有產(chǎn)品,或許是個(gè)可行之策!”金大為心想。這樣做,能大大節(jié)約設(shè)備更新和培訓(xùn)員工的投入,也能消化公司原有的零部件庫(kù)存,而且產(chǎn)品上市速度也將大為提高。但存在的風(fēng)險(xiǎn)同樣不容輕視:首先,由于產(chǎn)品并非完全按照國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的普遍需求去制造,勢(shì)必只能吸引部分消費(fèi)者,銷量必然打折扣,定價(jià)恐也上不去,利潤(rùn)將隨之大為縮小。但金大為認(rèn)為這樣風(fēng)險(xiǎn)小。

金大為將自己的決定在集團(tuán)管理層內(nèi)公布后,響應(yīng)者寡,反對(duì)者眾。反對(duì)者的觀點(diǎn)可概括為:國(guó)外市場(chǎng)風(fēng)云莫測(cè),很難說(shuō)不會(huì)再有經(jīng)濟(jì)危機(jī)第二波,未來(lái)五六年國(guó)外需求都可能相當(dāng)疲軟;而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)來(lái)說(shuō)潛力無(wú)限,是未來(lái)集團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn),假如不趁此時(shí)機(jī)痛定思痛,狠下決心轉(zhuǎn)型升級(jí),更新設(shè)備和技術(shù),很可能就此被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)先機(jī),以后再想占據(jù)有利的市場(chǎng)位置就難上加難了。

金大為覺(jué)得反對(duì)派的意見(jiàn)并非沒(méi)有道理。一貫很有主見(jiàn)的他,陷入深深的矛盾中。

點(diǎn)評(píng)一

轉(zhuǎn)向前需三思

■ 文 / 嚴(yán)肅

要進(jìn)軍“需求潛力巨大”的國(guó)內(nèi)市場(chǎng),只進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

金總裁在最終決策前需進(jìn)一步調(diào)研,充分評(píng)估康樂(lè)的組織能力,慎思如下問(wèn)題:

一思:如何定位并維護(hù)自己的品牌?出口導(dǎo)向型企業(yè)普遍沒(méi)有自身的品牌,流水線上下來(lái)的產(chǎn)品貼的都是別人的牌子?？蜕痰钠放剖侨绾味ㄎ坏?原本都不是康樂(lè)集團(tuán)關(guān)心的。但是想要進(jìn)入快速發(fā)展的國(guó)內(nèi)市場(chǎng),情況就完全不同了,這些基本的產(chǎn)品、品牌定位問(wèn)題不搞清楚,康樂(lè)集團(tuán)根本不知道自己是在和誰(shuí)、和哪些產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。不同的品牌定位針對(duì)的是不同的消費(fèi)群體,需要通過(guò)不同的媒體來(lái)宣傳,會(huì)帶給公司不同的成本壓力。

二思:如何建設(shè)自己的銷售渠道?康樂(lè)原有的外貿(mào)客戶基本上都是大型的進(jìn)口商、批發(fā)商、代理商,只要少數(shù)幾個(gè)大客戶的訂單不出問(wèn)題,公司整體的生產(chǎn)、銷售就可以保持健康。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售渠道建設(shè)成本是巨大的。如果想進(jìn)入零售終端,直接面對(duì)家庭消費(fèi)者,超市賣(mài)場(chǎng)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、年節(jié)費(fèi)、促銷費(fèi)、新店開(kāi)張費(fèi)等等“苛捐雜稅”,將是一筆巨額的市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用。如果是面對(duì)專業(yè)健身中心開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品,建立一支專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)也是必不可少的。

三思:如何滿足國(guó)內(nèi)貿(mào)易的流動(dòng)資金需求?出口業(yè)務(wù)的支付相對(duì)簡(jiǎn)單。外貿(mào)合同簽署之后,信用證打包貸款可以解決企業(yè)的現(xiàn)金流問(wèn)題。最終交貨后,銀行的信譽(yù)也可以保障尾款的按時(shí)到賬。然而,國(guó)內(nèi)貿(mào)易的信用環(huán)境比起外貿(mào)來(lái)可謂“險(xiǎn)惡”。超市等零售終端賬期很長(zhǎng),就算是到了付款日,如果供應(yīng)商的財(cái)務(wù)或者銷售人員催討不及時(shí),貨款被拖一兩個(gè)月也是很正常的。如果康樂(lè)公司選擇直接與健身中心交易,將面臨更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?！澳衬辰∩碇行耐蝗坏归],所有健身設(shè)備被查封……”當(dāng)這樣的新聞見(jiàn)諸報(bào)端,健身設(shè)備供應(yīng)商就慘了。

如果出口業(yè)務(wù)下降的沖擊已經(jīng)帶給康樂(lè)集團(tuán)比較大的財(cái)務(wù)壓力,金總裁建議的現(xiàn)有產(chǎn)品改造,小規(guī)模測(cè)試國(guó)內(nèi)市場(chǎng),將是一個(gè)相對(duì)占優(yōu)的選擇。

如果公司自身還不具備全面的、快速進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的實(shí)力,完全可以換個(gè)角度想問(wèn)題。很多解決方案在企業(yè)內(nèi)部找不到的時(shí)候,可以從企業(yè)外部、從市場(chǎng)上、從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至是政府部門(mén)去找。理論上最完美的解決方案是:一家具有技術(shù)、生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的外貿(mào)型企業(yè),通過(guò)收購(gòu)、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等合作手段,與另一家具有較高的品牌知名度、成熟的銷售渠道的內(nèi)貿(mào)型企業(yè),整合各自的優(yōu)勢(shì),提升整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力,共同在快速增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上開(kāi)拓、發(fā)展。

(作者系歐迪辦公中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略及市場(chǎng)總監(jiān))

點(diǎn)評(píng)二

莫輕易放棄國(guó)外市場(chǎng)

■ 文 / 朱丹

多年耕耘的國(guó)際市場(chǎng)難道要簡(jiǎn)單放棄?看似前途大好的國(guó)內(nèi)市場(chǎng),又有著何種艱險(xiǎn)的道路?讓我們先問(wèn)康樂(lè)三個(gè)問(wèn)題:

企業(yè)優(yōu)勢(shì)是什么?康樂(lè)的核心能力在制造,且熟悉國(guó)際市場(chǎng)對(duì)保健器械產(chǎn)品的需求。

而開(kāi)拓市場(chǎng),尤其是自己不熟悉的國(guó)內(nèi)市場(chǎng),根本不是它的強(qiáng)項(xiàng)。機(jī)械工程師出身的金大為熟悉新產(chǎn)品研發(fā)流程,是一個(gè)具有相當(dāng)代表性的創(chuàng)業(yè)型技術(shù)人才,新產(chǎn)品的研發(fā)是康樂(lè)的又一個(gè)核心優(yōu)勢(shì)。既然清楚了自己的核心優(yōu)勢(shì),就不該輕言放棄。貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)自己不熟悉的領(lǐng)域,其中巨大的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)已遭受重大挫折的康樂(lè)無(wú)疑是雪上加霜。

市場(chǎng)細(xì)分在哪里?先看金大為熟悉的歐美和日本市場(chǎng)。自認(rèn)為對(duì)這些市場(chǎng)了如指掌的他是否分析過(guò)康樂(lè)的利潤(rùn)主要源自哪個(gè)市場(chǎng)?而其中為企業(yè)帶來(lái)主要收益的產(chǎn)品又是什么?該市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求原因又是什么?基于這些原因,是否還會(huì)有類似的新的需求?而新的需求是否只需對(duì)原有產(chǎn)品做適當(dāng)?shù)母脑旒纯蛇_(dá)到客戶需求?

另外,歐美日市場(chǎng)也各具特色。通常來(lái)說(shuō),美國(guó)市場(chǎng)需求量大,產(chǎn)品功能要求簡(jiǎn)單,但價(jià)格壓得低;而歐洲市場(chǎng)雖然利潤(rùn)較好,對(duì)訂單的差異性要求多,每個(gè)訂單量不如美國(guó)大,但要求高,同時(shí)還要符合諸多的市場(chǎng)準(zhǔn)入原則與標(biāo)準(zhǔn);日本市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求有時(shí)可以說(shuō)是苛刻的,但一旦進(jìn)入,則以后的麻煩會(huì)比較少。

金大為應(yīng)該對(duì)以上這些市場(chǎng)細(xì)分問(wèn)題進(jìn)行深入思考,并要認(rèn)真聆聽(tīng)他的客戶減少訂單后面的真實(shí)原因。金融危機(jī)是暫時(shí)的,僅僅基于訂單生產(chǎn)的粗放型經(jīng)營(yíng)模式已不再能滿足新形勢(shì)下的市場(chǎng)要求,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)開(kāi)始對(duì)產(chǎn)品以及企業(yè)實(shí)行精耕細(xì)作,不斷挖掘市場(chǎng)的潛力。

做一葉扁舟還是加入產(chǎn)業(yè)鏈條?而似一葉扁舟般的“孤帆遠(yuǎn)影”式的單兵作戰(zhàn),已不能適應(yīng)新形勢(shì)下的變化,未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將更多的是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。如何將自己有效地融入到適合企業(yè)自身風(fēng)格與發(fā)展的供應(yīng)鏈中是當(dāng)今中國(guó)諸多民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該考慮的問(wèn)題。

(作者系荷蘭奈耶諾德工商管理大學(xué)客座教授)

點(diǎn)評(píng)三

把握主要矛盾

■ 文 / 杜奎松

越是站在發(fā)展的十字路口,就越應(yīng)該“拷問(wèn)”自己一些基本的問(wèn)題:是產(chǎn)品決定市場(chǎng)需求還是市場(chǎng)需求決定產(chǎn)品?

是誰(shuí)讓“產(chǎn)品”放下高貴的身段,需要用不斷創(chuàng)新的研發(fā)和營(yíng)銷來(lái)展現(xiàn)自己的魅力呢?是市場(chǎng)當(dāng)中的需求!沒(méi)有明了需求在市場(chǎng)當(dāng)中的權(quán)威地位,金大為在危機(jī)當(dāng)中分析問(wèn)題的基本點(diǎn)就會(huì)發(fā)生偏差!

金大為考慮改造已有產(chǎn)品以適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的直接目的是減少投入、控制風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)做法如果不在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的環(huán)境當(dāng)中,我們很難妄言他的對(duì)錯(cuò)。如果說(shuō)滿足市場(chǎng)需求是他決策的出發(fā)點(diǎn)的話,折衷主義的改造方案顯然是目標(biāo)模糊的,其弊端不言自明。金大為目前需要的是:把握主要矛盾,厘清自己的思路,制定行動(dòng)方案,不折不扣地執(zhí)行。金大為在更新和改造之間的逡巡,在于沒(méi)有把握需求和產(chǎn)品的核心關(guān)系,沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新的習(xí)慣思維。弄明白了這些基本的問(wèn)題,帶著往年商業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn),金大為和他的康樂(lè)集團(tuán)勢(shì)必能夠東山再起。

(作者系諾唯新咨詢合伙人)