談躍生：絕地反擊

沈偉民

使博格華納在中國虧損6年后,搭上贏利快車

一年多來,全球汽車動力傳動領(lǐng)域制造業(yè)巨頭、世界500強企業(yè)美國博格華納(Borg Warner)的中國區(qū)總裁談躍生,一直扮演著公司在華定海神針的角色。他并不想自己做得如何偉大,但是經(jīng)濟危機導(dǎo)致他必須向偉大更靠攏一些。

從去年北美爆發(fā)汽車工業(yè)危機以來,全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈幾乎都同時陷入低谷,而在集體失色的情況下,“博格華納顯然要比其他企業(yè)日子好過一些,因為博格華納一直恪守嚴謹?shù)呢攧?wù)制度,在最困難的時期,這讓博格華納仍有充足的現(xiàn)金流來支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展?！痹诓└袢A納待了14年之久的談躍生對《經(jīng)理人》說。

博格華納第一季度業(yè)績顯示,公司現(xiàn)金流與資產(chǎn)流動性呈現(xiàn)良好態(tài)勢。銷售額達到8.195億美元,同時,截至季度底,手頭還持有現(xiàn)金9080萬美元,并且完成了3.738億美元的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先債券的發(fā)行,現(xiàn)正致力于2.5億美元循環(huán)信貸額度的18個月延期項目,而凈資本負債率也不高,僅為24.2%。

在仍未見曙光的北美汽車產(chǎn)業(yè)中,博格華納通過財務(wù)杠桿的絕地反擊,給其分散在18個國家的64個制造和技術(shù)基地的子公司帶來了一輪振作力。

留下一顆發(fā)芽的種子

如果1995年談躍生沒有在美國加盟博格華納,博格華納在中國也許是另一番情景。當(dāng)時博格華納聘用這位中國人的理由有兩條:首先,看重的是談躍生過去10年在中國和美國的商業(yè)經(jīng)驗,關(guān)注其創(chuàng)造的“三個第一”— 談在任職于上海國際信托投資公司(現(xiàn)上海國際集團)期間,幫助美國3M公司建立了外資在中國境內(nèi)第一家獨資企業(yè)—3M中國,并打破當(dāng)時只有中國銀行做政府貸款的歷史,引進瑞典政府貸款,從而讓上海吳淞化工廠獲得采購進口設(shè)備的2000萬美元急需資金。另外他還是上海第一條地鐵1號線的中方主要談判人;其次,就是其在美國明尼蘇達州圣托馬斯大學(xué)獲得MBA學(xué)位后,在美國聯(lián)合技術(shù)公司(United Technolog)擔(dān)任高級經(jīng)濟財務(wù)分析師的2年實戰(zhàn)經(jīng)歷。

實際上,博格華納聘用談躍生的目的就在于,要一個不僅熟悉中國市場環(huán)境,同時又對美國商業(yè)文化有足夠理解的人,推進和開發(fā)中國業(yè)務(wù)。

1999年,公司決定將已經(jīng)熟悉各個管理環(huán)節(jié)的談躍生派往中國。此行可并不輕松,此前博格華納在北京的第一家合資公司持續(xù)虧損已達6年之久,博格華納對中國幾乎失去了信心,派談躍生的目的在于為撤出中國市場做風(fēng)險控制和財務(wù)清理。

不過,談躍生發(fā)現(xiàn)博格華納在華發(fā)展一直不順利,集中起來,和公司一直堅持的嫁接美式管理,缺乏在中國市場的開發(fā)力度和靈活性有關(guān)。2000年底,在談躍生的堅持下,博格華納在撤出前合資公司的同時再度成立新的合資公司—北京博格華納傳動器有限公司。“與北汽總公司的合作,只有25個員工,當(dāng)時看起來非常微小,市場也忽略這家公司的存在,不過它卻為博格華納在中國留下了種子?！?/p>

談躍生對博格華納在華的第一次出招,就是將公司原來主力制造摩托車手動變速器轉(zhuǎn)為生產(chǎn)和力推更高技術(shù)含量的四輪驅(qū)動系統(tǒng)產(chǎn)品,以適應(yīng)當(dāng)時剛進入發(fā)展期的SUV汽車廠家的需求。但是當(dāng)時也面對了一個挑戰(zhàn),就是中國生產(chǎn)SUV的整車廠家只有3至4家,根據(jù)當(dāng)時的估計,如果博格華納全部“吃下”這些廠家分動器的需求量,也只有10000多臺,而按博格華納北美大批量生產(chǎn)運營的慣例,“凡銷量不能達20000臺的任何項目,就絕對不能為其投資”,但是談躍生認為中國市場有別于北美和歐洲市場,在未來的幾年里,很少有單一項目達20000的可能。這里的客戶和市場都需要“培育”,博格華納要和他們共同成長。為此北京博格華納為全國幾十家自主品牌的SUV提供數(shù)量不等的四輪驅(qū)動系統(tǒng)產(chǎn)品。受中國經(jīng)濟的發(fā)展推動,SUV汽車廠家在中國開始發(fā)力,談躍生的“培育”已給公司帶來了10多倍業(yè)績的增長。

談躍生當(dāng)初為博格華納留下的這顆中國種子,在經(jīng)過發(fā)芽和加速成長后,為其抵御2008年經(jīng)濟危機尋得了難得的一片綠地。

修正美式商戰(zhàn)邏輯

2008年1月,談躍生升任集團在華總裁,9月份即遭金融危機爆發(fā),不過在解釋其何以使中國公司仍然保持2位數(shù)的業(yè)務(wù)增長時,談躍生表示,一方面是得益于博格華納創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品以及相應(yīng)的中西結(jié)合的商業(yè)模式,同時也和財務(wù)成本控制有關(guān)。

從產(chǎn)品來看,2008年3月份,博格華納的合資公司—華納圣龍(寧波)有限公司的新工廠在寧波鄞州區(qū)開業(yè),以每年120萬套硅油風(fēng)扇離合器的產(chǎn)量,為國內(nèi)整車商的節(jié)能降耗提供了有力支持,推動了產(chǎn)品銷售,而與其毗鄰的獨資公司—博格華納汽車零部件(寧波)有限公司則出產(chǎn)著名的3K牌及Schwitzer牌渦輪增壓器,以及Morse Tec發(fā)動機正時鏈系統(tǒng),為整車商在推其新款中高檔汽車提供更強勁的動力。另外,“我過去經(jīng)營的北京博格華納汽車傳動器有限公司則矢志不渝地為中國本土SUV整車商提供先進的四輪驅(qū)動產(chǎn)品?！闭勡S生發(fā)現(xiàn),來自北美的汽車產(chǎn)業(yè)危機對于中國汽車產(chǎn)業(yè)來說,更多的是心理恐慌,而其實際影響是短暫的,因為中國汽車消費仍然是處在硬需求狀態(tài)。

而在推進適合中國市場的經(jīng)營模式上,從2003年接手北京公司開始,談躍生一直在修正和完善著博格華納在中國市場的傳統(tǒng)做法。按照傳統(tǒng)做法,在整車商特定的配件需求下,作為供應(yīng)商,博格華納必然要求有承諾的最小需求量,同時要求對方支付前期開發(fā)費用,以控制風(fēng)險和成本。但這與中國自主企業(yè)的習(xí)慣做法差距甚遠。針對不同的項目,談躍生的做法是,在嚴格的財務(wù)風(fēng)險控制下,分析對方整車商的經(jīng)營狀態(tài)和市場前景,在取得分析判斷之后,與客戶共同承擔(dān)開發(fā)風(fēng)險。并同時引入本地技術(shù)資源壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期,讓整車商得到利益,同時爭取整車廠的全面合作和支持。按照談躍生的說法,這種改進后的做法,更能與客戶取得共識并達成共贏的戰(zhàn)略合作。不想完全否認美國經(jīng)營體制在中國的有效性,談躍生表示,“中國市場應(yīng)該有適合本土市場的做法?！?/p>

另外,從金融危機爆發(fā)開始,從母公司開始的多輪管理成本厲行控制決策下,變動人力薪酬成了集團的統(tǒng)籌行為,不過,談躍生則在中國公司執(zhí)行了一個“中庸”辦法,即不降也不升。“我們的全球總裁第一次自降薪酬10%后,在第二輪全員降薪中再降了5%,這讓中國公司員工感到擔(dān)憂,”不過,以把博格華納堅持中國特色為主要戰(zhàn)略目標的談躍生來說,維持和穩(wěn)定中國公司薪酬水平,既顧全了集團大局,同時也為企業(yè)持續(xù)發(fā)展考慮。談躍生告訴《經(jīng)理人》,在金融危機中,相比競爭企業(yè),博格華納有四個與眾不同:以技術(shù)領(lǐng)先引領(lǐng)成長;客戶眾多布局全球,也因此風(fēng)險分散;關(guān)注于成本控制;投資嚴謹。其中有兩個與財務(wù)直接相關(guān)。“盡管我們維持了薪酬成本,但是我們會更注重其他管理成本控制。比如國際商旅控制,采取更多電話會議,更多采用網(wǎng)上途徑進行業(yè)務(wù)管理和溝通等?！?/p>

不過,在帶領(lǐng)博格華納中國公司繼續(xù)前進的步伐中,談躍生還面臨兩大挑戰(zhàn):其一是去年以66%的入股比率,與由發(fā)改委牽頭、國內(nèi)12家汽車廠商組成的中發(fā)聯(lián)投資有限公司,共同成立的DCT項目合資公司,最終能否戰(zhàn)勝其他自動變速器技術(shù)路線諸如CVT技術(shù)等,成為市場的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者?其二,則是在推動博格華納本土戰(zhàn)略上,能否降低目前外籍高層占60%的比率,推動管理層本土化?

對于前者,談躍生表現(xiàn)得很自信,“即使沒有與中發(fā)聯(lián)合資,我們也準備在獨資廠生產(chǎn)DCT核心模塊?！蹦壳?博格華納在全球的雙離合器核心模塊工廠都在歐洲,但分布在不同國家,中國大連的在建工廠是惟一一家把三個核心模塊(雙離合器模塊、控制模塊以及扭震減震器)放在一起生產(chǎn)的,初步年產(chǎn)能力為50萬套,而規(guī)劃產(chǎn)能則達到150萬套。

對于后者,談躍生最近提升了兩位中國籍員工分任不同業(yè)務(wù)的副總裁,按照談躍生的計劃,雖然目前大多數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)和重要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)均由外籍外派員工擔(dān)任,但公司已在制定培養(yǎng)本土領(lǐng)導(dǎo)團隊和關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的計劃。隨著中國業(yè)務(wù)的持續(xù)快速發(fā)展,中國技術(shù)中心的落成,培養(yǎng)本地領(lǐng)導(dǎo)人勢在必行,“這也將成為我的最大挑戰(zhàn)”,談躍生對《經(jīng)理人》表示。

附文:

把競爭當(dāng)作創(chuàng)新的游戲

“只要做生意就一定會有競爭。有人把競爭視為戰(zhàn)爭,但我把競爭當(dāng)作創(chuàng)新的游戲,如果我們在市場上一直領(lǐng)先,游戲就會非常乏味。所以我很樂意迎接挑戰(zhàn)?！闭勡S生說。

在他看來,要把從跨國公司到本地企業(yè)的競爭對手都當(dāng)作合作者,從他們那學(xué)習(xí)經(jīng)驗和教訓(xùn)?！拔覀兊牟呗允桥c他們合資,利用共同的平臺,以領(lǐng)導(dǎo)型技術(shù)換取中國更大的市場份額。競爭與合作可以催生創(chuàng)新,開放市場容量,這是一個雙贏的好事?！?/p>