國企要學會當“國際家庭”家長

任慧莉

中國企業(yè) “走出去”的步伐正在明顯加快。據(jù)麥肯錫的一項研究顯示，2009年上半年，中國企業(yè)的海外收購總額同比增加40%，居世界第二位。最近，兗州煤礦集團全資收購澳大利亞礦企也接近成功，兗礦集團將在澳注冊成立控股公司。

實際上，近期海外并購的參與者幾乎都是國有企業(yè)集團，實力雄厚是它們“走出去”的保障。然而，能否扎根當?shù)剡€是一個未知數(shù)，尤其是一些大型國有企業(yè)集團得益于勞動力過剩和資本軟預算，對子公司的管理起點較低，集團母、子公司間管理模式選擇不當，這是中國國有企業(yè)做好“怎么走出去”必須正視的問題。如果繼續(xù)把這種經(jīng)營方式引入海外子公司的管理，即使擁有雄厚的資本和廣闊的市場做后盾，也未必能獲得良好的經(jīng)濟效果。上汽收購雙龍最終黯然收場，就是很好的一課。

從歷史上看， 我國國有企業(yè)集團的形成大都經(jīng)歷了“部委辦局——行政性總公司——集團公司”的演變過程。由于不是自然生成，一些國有企業(yè)集團存在職能定位不準，對下屬企業(yè)的管理控制與集團發(fā)展戰(zhàn)略不一致等問題，直接影響了企業(yè)集團職能的履行。一些國有企業(yè)集團不直接經(jīng)營產(chǎn)品或者服務，而是代替政府管理在多個行業(yè)或者多個市場運作的下屬企業(yè)。它們創(chuàng)造價值的主要方式就是把政府影響簡單傳遞給下屬企業(yè)，然后把下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和利潤匯總到自己身上，卻不知道怎樣為下屬企業(yè)創(chuàng)造價值服務。反觀在全球擁有1000多家子公司的日本三井物產(chǎn)，自1971年就在建設連貫全球、“長達44萬公里”的環(huán)球通訊系統(tǒng)，為全球下屬企業(yè)提供便捷準確的商業(yè)情報。

目前，國有企業(yè)集團大多是控股型企業(yè)集團，集團總部對子公司的管理往往以行政命令的方式進行，基本代行子公司的管理決策權，導致子公司對集團總部過分依賴，造成母公司過度的管理和經(jīng)營負擔。去年，中信泰富澳元衍生品交易巨虧，就不得不依賴母公司中信集團注資15億美元。與中國企業(yè)相比，有些國外企業(yè)就較好處理了集團總部與下屬企業(yè)之間的集權與分權問題。以淡馬錫控股為例，其下屬企業(yè)的投資政策，淡馬錫完全交由各自董事會與專業(yè)團隊負責，基本上不介入，甚至所投資企業(yè)的高管，也多由下屬公司自己向國際尋求合適的人選。

因此，把握好集權與分權的力度，是中國國有企業(yè)集團總部對海外子公司管理活動面臨的主要問題。筆者認為，隨著經(jīng)濟全球化加劇，集團總部的服務功能應大量外包，以提高成本效率;部分總部的功能可強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃;弱化在質量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場。

當前，中國企業(yè)已經(jīng)掀起了海外并購的浪潮，勢必將集中產(chǎn)生大量海外子公司。對站在風口浪尖的國有企業(yè)集團而言，如果繼續(xù)原有的思維去經(jīng)營海外子公司，只知“買設備、建廠房、購技術”，將會步履維艱，再次上演“交學費”的悲劇。海外收購真正成功的關鍵在于逐步學會全球化管理，整合內(nèi)外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的信息、資金、人才支持和服務，強化總部的影響力，只有為下屬企業(yè)帶來更多的附加價值，才能真正“馴服”海外子公司。▲(作者是南京市審計局高級審計師。)