新疆高校津貼改革問題與對策

孫曉云

提要如何從實現(xiàn)高校的發(fā)展戰(zhàn)略角度設計和建立一套符合國家工資政策要求、能夠體現(xiàn)高校工作人員的工作實效和貢獻、充分調動和發(fā)揮高校人力資源優(yōu)勢的校內(nèi)津貼分配模式,是當前新疆高校人事分配制度改革面臨的一個現(xiàn)實而迫切的問題。

關鍵詞:校內(nèi)津貼;績效考核;分配模式

中圖分類號:G647文獻標識碼:A

國家對高校校內(nèi)津貼分配只制定指導性意見,實施總量控制和政策指導,高校在國家核定的校內(nèi)津貼總量內(nèi),按照規(guī)范的程序和要求,自主分配。校內(nèi)津貼體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻,是高校教職工薪酬體系中“活”的部分,學校具有較大的分配自主權。但從歷次對高校教師薪酬制度改革看,薪酬的競爭激勵作用都未能很好地發(fā)揮,還不能適應教育發(fā)展和人才強校戰(zhàn)略的需要。

一、新疆高校校內(nèi)津貼分配政策存在的問題

1、保障型的薪酬比例不能最大限度地發(fā)揮校內(nèi)津貼的綜合效能?，F(xiàn)行的工資結構體現(xiàn)了現(xiàn)代薪酬制度的激勵、調節(jié)、保障三大功能。崗位工資和薪級工資是基本工資,滿足教職工及其家庭基本生活開支,主要體現(xiàn)了薪酬的保障功能;校內(nèi)津貼反映的是教職工的工作業(yè)績大小、工作質量高低和實際貢獻,體現(xiàn)了薪酬的激勵和調節(jié)功能。受教育行業(yè)特殊性和各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平及高校經(jīng)濟承受能力等影響,大多高校校內(nèi)津貼所占比例偏低,校內(nèi)津貼也在擔負著保障功能。薪酬結構無法優(yōu)化,工資保障,津貼激勵、調節(jié)不能充分發(fā)揮作用,薪酬由保障型向激勵型轉化得不到實現(xiàn),從而不能最大限度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。

2、考核評價體系不盡科學合理,注重短期激勵,忽略長期任務。新疆大部分高等學校在兌現(xiàn)教職工的校內(nèi)津貼過程中,采用績效式考核,注重考核教職工個體過去的工作表現(xiàn),短期教學、科研工作業(yè)績,偏重考核結果;強調教職工的工作成績和能力,將績效按比例簡單劃分為基本崗位補貼和業(yè)績補貼,基本崗位補貼按月發(fā)放,業(yè)績補貼普遍采用的是年末進行全年工作量和工作業(yè)績的統(tǒng)計,然后一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放到教職工手中。以“硬”指標來考核確定校內(nèi)津貼水平,注重短期效果和發(fā)展目標。未將組織動態(tài)性、戰(zhàn)略性的發(fā)展目標落實到業(yè)績考核目標中,不能使組織從下到上將所有工作任務、教學、科研活動和發(fā)展目標都圍繞學校的發(fā)展戰(zhàn)略來實現(xiàn),在人才培養(yǎng)、師資隊伍建設、科技創(chuàng)新、學科建設等方面存在許多缺陷,由于教職工過分看重短期目標帶來的實際利益,而忽略了學校的長期任務和要求,不利于學校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、校內(nèi)津貼平均分配的痕跡依然存在,激勵效果有限。近年來,新疆高校已加大薪酬制度的改革力度,但是在新的平臺上又出現(xiàn)了平均主義的現(xiàn)象。校內(nèi)津貼制度解決了不同崗位人員的薪酬差異,但是卻無法解決同一崗位上不同貢獻和業(yè)績水平人員的差異;新疆部分高校以職務、職稱作為校內(nèi)津貼分配的主要依據(jù),決定校內(nèi)津貼的多少主要是身份,而不是績效,以至形成了不同的工作崗位卻享受著相同的津貼待遇現(xiàn)象。這種同工不同酬、不同工卻同酬的狀況,在很大程度上壓抑了部分教職工的積極性。

4、校內(nèi)津貼制度簡單化、線性化,一線教師、管理人員、教輔人員難以平衡。一是各高校在實施校內(nèi)津貼分配中雖然都制定了一系列考核措施,但由于教師工作不易量化、經(jīng)濟效益具有滯后性等特點,再加上高校崗位任職條件及其考核對象涉及面廣等原因,考核指標的制定難以做到科學合理;二是雖然對科研、論文、課時都做了量化且作為主要考核指標,但量化考核只注重結果而對教職工將來可能的貢獻等因素考慮很少。

二、新疆高校校內(nèi)津貼分配對策

1、合理確定基本工資與校內(nèi)津貼的比例關系?，F(xiàn)行的工資結構充分體現(xiàn)了現(xiàn)代薪酬制度的激勵、調節(jié)、保障三大功能。崗位工資和薪級工資是基本工資,滿足教職工及其家庭基本生活開支,主要體現(xiàn)了薪酬的保障功能;校內(nèi)津貼反映的是教職工的工作業(yè)績大小、工作質量高低和實際貢獻,體現(xiàn)了薪酬的激勵和調節(jié)功能。合理確定基本工資和校內(nèi)津貼的比例關系,是優(yōu)化薪酬結構,充分發(fā)揮工資保障、激勵、調節(jié)作用,實現(xiàn)薪酬由保障型向激勵型轉化,最大限度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。

高校校內(nèi)津貼的建立與實施以及在整個工資體系中所占的比例,既要考慮社會平均薪資水平及其他行業(yè)平均薪資水平,又要考慮教育行業(yè)特性和特殊崗位設置情況,還要考慮高校的經(jīng)濟承受能力和人力資源的成本與效益。由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平不一,各高校實際財務狀況不同。各高校在上級主管部門核定的校內(nèi)津貼總額內(nèi),充分利用有限的財力和物力,在建立完善的崗位聘任和考核機制基礎上,提高校內(nèi)津貼分配比例,才能充分發(fā)揮工資的激勵作用。從目前許多新疆高校校內(nèi)分配制度改革實踐看,運用黃金分割律將薪酬分為基本工資與校內(nèi)津貼,校內(nèi)津貼比例應設置為61.8%比較合適,這樣突出了校內(nèi)津貼的地位,大大強化了激勵功能,還能有效地處理好薪酬的保障、激勵和調節(jié)功能。

2、有效利用績效式考核與發(fā)展式考核互補的關系。將組織動態(tài)性、戰(zhàn)略性的發(fā)展目標落實到業(yè)績考核目標中,使組織從下到上將所有工作任務、教學、科研活動和發(fā)展目標都圍繞學校的發(fā)展戰(zhàn)略來實現(xiàn)。發(fā)展式考核,注重教職工未來的發(fā)展,強調考核過程對教職工和學校專業(yè)發(fā)展所起的內(nèi)在激勵作用,給每位教職工培訓進修發(fā)展的機會,重視教職工的個人價值、倫理價值和全面發(fā)展,確定教職工個體發(fā)展目標,最大限度地實現(xiàn)個人目標和個性發(fā)展,使教職工與學校雙方共同承擔實現(xiàn)組織發(fā)展目標的職責,注重長期的發(fā)展目標,通過過程考核,實現(xiàn)激勵、引導作用,并達到目標。具有“軟”性特點,關注過程,強調主觀性,但是對短期目標不夠重視。

建立公平、激勵的高校校內(nèi)津貼分配模式必須有效地利用績效式考核和發(fā)展式考核的互補關系。采用“硬”性指標與“軟”性指標的考核方法,將定性考核與定量考核有機地結合起來,注重考核教職工工作質和量,使考核結果更具科學性和實效性。同時,將教職工短期目標的實現(xiàn)與學校長期發(fā)展戰(zhàn)略相結合,在注重對教職工學期或學年業(yè)績考核的同時,也注重各個周期的業(yè)績完成情況與長期目標的實現(xiàn)相聯(lián)系,通過將發(fā)展戰(zhàn)略演化為每一位教職員工的日常教學、科研、管理工作中,讓其認知自己的工作與學校發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系。有效地利用績效式考核和發(fā)展式考核互補的關系,即能使教職工清楚地認識到自己的優(yōu)勢與劣勢、長處和短處,使教職工清楚地認識到自己的任務和使命,保持前進的動力。將學校發(fā)展戰(zhàn)略落實到每一位教職員工的日常工作中,使其充分了解和接受執(zhí)行戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的任務,在充分實現(xiàn)自我價值的基礎上,最大限度地實現(xiàn)社會價值。通過兩種考核方法的有效結合,將考核結果與考核過程并重,才能使校內(nèi)津貼分配模式的業(yè)績考核更公平、合理、全面,更具有激勵性和科學性。

3、正確處理崗位聘任與崗位考核相統(tǒng)一的關系,拉開檔次兼顧公平。高校的總體績效是通過教職工完成崗位目標來實現(xiàn)的,因此崗位聘任和崗位考核是高校校內(nèi)津貼實施的基礎,高校在實施校內(nèi)津貼時應同時實行崗位聘任制度,以崗定薪、崗變薪變。崗位考核是對崗位績效實現(xiàn)過程的一種有效的監(jiān)督和促進,是學校根據(jù)總體發(fā)展目標制定的與崗位任務相匹配的考核標準,校內(nèi)津貼分配模式與考核緊密掛鉤,考核結果作為確定校內(nèi)津貼分配的依據(jù),只有建立全面、公正、科學的崗位聘任和崗位考核體系,校內(nèi)津貼的激勵和調節(jié)功能才能充分發(fā)揮作用。

學校從高校的戰(zhàn)略目標出發(fā),根據(jù)學科建設和發(fā)展的需要,科學合理地設置各類崗位職數(shù);并通過各類崗位的工作分析,采用科學測評方法、規(guī)范崗位職責,建立崗位責任機制,做到人事相符,事得其人,明確各類崗位的目標、職責、校內(nèi)津貼水平、聘期任務等。通過公開競爭、擇優(yōu)聘任的方法,實現(xiàn)人盡其才、才盡其用,使優(yōu)秀人才脫穎而出,達到優(yōu)崗優(yōu)聘,優(yōu)化師資隊伍結構的目的,從而充分發(fā)揮人力資源的作用,以最少的人力資源和最低的人力成本獲得最大的組織利益。按照崗位職責的要求,嚴格考核制度,考核分為聘前考核、聘期考核和聘后考核,聘前考核的目的是要弄清楚教職工應聘相應崗位的能力、水平等,保證擇優(yōu)聘任的實現(xiàn);聘期考核是對教職工聘期內(nèi)工作過程、目標任務的階段考察,聘后考核是對教職工聘期內(nèi)履行崗位職責情況的全面評價,從而決定校內(nèi)津貼的水平和是否續(xù)聘。正確處理崗位聘任和崗位考核相統(tǒng)一的關系,將崗位聘任與崗位考核有機地結合。通過考核了解教職工做了什么事,怎么做的,效果如何,所完成的工作與實現(xiàn)學校的整體目標有什么聯(lián)系,了解教職工的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。通過考核發(fā)現(xiàn)教職工個人的優(yōu)勢和劣勢、成績和不足,對教職工在完成工作過程中出現(xiàn)的問題予以及時糾正。對教職工在工作中遇到的困難和阻力及時提供幫助和支持,為實現(xiàn)學校整體目標服務;通過崗位聘任和考核,考察學?？冃Ч芾眢w系的有效性,分析學校崗位設置、考核目標、考核指標體系、考核結果導向等方面的不足,便于學校進行及時修改、補充和完善,真正發(fā)揮校內(nèi)津貼的激勵導向作用。

4、平衡和協(xié)調一線教師、管理人員和教輔人員三者間校內(nèi)津貼水平關系。學校的一切工作都是圍繞組織發(fā)展這個戰(zhàn)略目標來完成的,建立高校校內(nèi)津貼分配模式要處理好各類人員的校內(nèi)津貼平衡,特別是教學人員與管理人員的平衡關系,既要體現(xiàn)向教學科研一線傾斜,又要保證各類人員的穩(wěn)定和協(xié)調發(fā)展,充分調動各類人員的積極性和創(chuàng)造性,以實現(xiàn)高校的整體戰(zhàn)略目標。從高校人員構成角度看,高校主要由一線教師、管理人員、教輔人員構成。校內(nèi)津貼的建立是對現(xiàn)有的各類人員進行崗位再配置和利益再分配的過程,如不能正確處理和協(xié)調好各類人員的分配關系,就難以調動各類人員的積極性和創(chuàng)造性。因此,正確處理和協(xié)調一線教師、管理人員和教輔三者間的校內(nèi)津貼水平是高校建立校內(nèi)津貼分配模式的關鍵。為此,在建立校內(nèi)津貼分配模式時,要根據(jù)一線教師、管理人員和教輔人員不同工作性質和特點,分別設計校內(nèi)津貼分配子系統(tǒng),以有效地激勵三類人員的積極性和主動性,同時還要處理好不同層次人員的校內(nèi)津貼水平。

高等學校在實施薪酬制度改革時要處理好改革與穩(wěn)定的關系。要注意與機構改革、用人制度改革等同步進行,加強配合,整體推進;要體現(xiàn)效率效益優(yōu)先、兼顧公平的原則,既要充分發(fā)揮激勵功能,又要保障教職工的基本生活;要努力保持教師干部隊伍的穩(wěn)定,以有利于人事制度改革的順利進行,從而促進高等教育事業(yè)的發(fā)展。

(作者單位:新疆財經(jīng)大學)

主要參考文獻:

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