報業(yè)集團的績效評價與管理激勵

吳桂生

競爭時代的來臨，讓報業(yè)傳媒的管理者們有了生存危機的意識，報紙要創(chuàng)造效益才有生命力、競爭力。人力是市場競爭的決定性因素，人和資源的結(jié)合，就是競爭力。但人力的取得不是沒有代價的，而是需要“購買”的。如何評價人力資本的成本并激發(fā)人力資本的潛能，就是我們想探討的績效評價與管理激勵問題。

一、績效評價需關(guān)注的兩個層面：企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的績效評價：企業(yè)經(jīng)營者對員工的績效評價

績效是指某一經(jīng)濟組織在一定時期內(nèi)利用其有限資源從事經(jīng)營所取得的成果，一般表現(xiàn)為業(yè)績和效率兩個方面?？冃гu價則是運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學方法。采用特定的指標體系。依據(jù)統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對企業(yè)在一定經(jīng)營期間內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，做出客觀公正的綜合評價，以真實反映該企業(yè)的現(xiàn)實狀況，預測企業(yè)的發(fā)展前景。

中國的報業(yè)集團，在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中基本上是按照公司制的管理體系轉(zhuǎn)變的。有些還是上市的股份有限公司，建立有比較完整的績效評價體系。在現(xiàn)代公司制中，績效評價的主體包括兩個層面，一是企業(yè)的所有者對企業(yè)經(jīng)營者的績效評價。二是企業(yè)的經(jīng)營者。企業(yè)經(jīng)營者擁有企業(yè)所有者委托給他的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)以及由此決定的經(jīng)營者對員工的績效評價。在這里，企業(yè)經(jīng)營者起到了承上啟下的作用，他既是績效評價對象，同時也是績效評價主體。其對企業(yè)員工進行激勵的權(quán)力來自于企業(yè)所有者對他的授權(quán)，而動力來自于企業(yè)所有者的激勵，因此，企業(yè)所有者對經(jīng)營者的激勵機制是企業(yè)激勵機制的核心，為企業(yè)內(nèi)各種管理活動尤其是各項管理制度的建立。提供了初始的制度環(huán)境和動力機制。

——企業(yè)的所有者對企業(yè)經(jīng)營者的績效評價。

經(jīng)歷了以下三個階段：

1、單一指標評價階段。在報業(yè)邁向市場的初期，絕大多數(shù)是采用利潤指標來對企業(yè)的經(jīng)營者進行業(yè)績評價。這種績效評價體系在一開始對報業(yè)的發(fā)展起到了積極作用，讓報社真正走向了市場，經(jīng)營者能夠利用各種資源的合理配置以達到利潤最大化，效果顯而易見。但這種績效評價體系的弊端也很明顯：①企業(yè)經(jīng)營者看重短期利潤，忽視企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。②重量不重質(zhì)。經(jīng)營者為追求更高的利潤，盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，忽視經(jīng)營風險，企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量得不到保證。在市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中，利潤評價的弊端越來越明顯，并在一定程度上阻礙了報業(yè)的發(fā)展。

2、財務(wù)指標體系階段。主要特點是通過一些內(nèi)部關(guān)系比較密切的多個財務(wù)和經(jīng)營指標組成的指標體系進行績效評價。這些指標主要分四個方面：①償債能力指標，流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率等。②營運能力指標，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。③盈利能力指標，主營業(yè)務(wù)利潤率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)報酬率等。④發(fā)展能力指標，營業(yè)收入增長率、總資產(chǎn)增長率等。通過這些指標的分析，能充分看出一個報紙的資產(chǎn)質(zhì)量、資金狀況、利潤情況等，對整個媒體競爭力的提高起到有力的保障。

3、戰(zhàn)略績效評價體系階段。現(xiàn)代傳媒集團的競爭不是單個報紙之間的競爭，而是集團與集團之間的競爭。在這個賽場上，有主攻有助攻。還有做后勤保障工作的，我們不能用同一個績效評價標準來衡量每個企業(yè)。戰(zhàn)略績效評價體系就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下，通過與戰(zhàn)略目標對應(yīng)的評價體系去保障戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種評價體系，它符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想，非常有利于企業(yè)進行精確的內(nèi)部控制和持續(xù)改進管理水平。集團內(nèi)的每一個企業(yè)都應(yīng)該將集團的發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的指導方向，對不同的企業(yè)制訂相應(yīng)的績效評價標準，將企業(yè)的一切活動都調(diào)整為支持實現(xiàn)戰(zhàn)略的活動。這種績效評價體系使評價過程更加規(guī)范，考核結(jié)果更加科學，改進措施更有針對性，更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造水平，能有效地促進企業(yè)樹立資本成本意識，抑制企業(yè)亂投資和過度做大的沖動，加強風險管理，提高增長質(zhì)量，轉(zhuǎn)變增長方式。

——報業(yè)經(jīng)營者對員工的績效評價。

計劃經(jīng)濟時代，報業(yè)一直是事業(yè)單位。在與市場接軌后提出了“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”，但前提還是事業(yè)單位，對員工基本沒有什么績效評價。在九十年代末，逐漸采用了工作量統(tǒng)計和打分評估制度。這種績效評價方法大大促進了采編人員、廣告人員、發(fā)行人員的工作積極性，他們的個人收入直接與發(fā)稿量、廣告回款量、發(fā)行量掛鉤，員工在收入上開始拉開了差距。但這種制度更注重“量”而不注重“質(zhì)”，特別是廣告人員，回款大量增加，也帶來了廣告應(yīng)收款的大量增加，造成大量的呆死賬。因此，對員工的績效評價應(yīng)該從“質(zhì)”和“量”兩個方面進行評估。根據(jù)不同部門、不同崗位的實際情況，分別編制科學的、嚴格的考核指標和考核方法以及獎懲措施。一般來講，對采編部門應(yīng)規(guī)定每月發(fā)稿、編稿的質(zhì)和量，實行定額計分考核；對廣告發(fā)行等經(jīng)營部門，實行經(jīng)濟責任承包考核目標管理；對行政、后勤部門實行按崗定編、定人、定工作量，實行崗位責任制計分考核?？冃Э荚u的關(guān)鍵是報社的崗位描述要足夠清晰，同時，績效考核要注重基于團隊的綜合績效評價和獎勵。

二、管理激勵是為了提高人力資源的使用效率，更好地改進企業(yè)業(yè)績，從而使企業(yè)價值最大化

人力是成本，也是資本。要使人力資本的潛能得以激發(fā)，必須有相應(yīng)的制度安排。這種制度安排就是激勵機制。報業(yè)所制訂的激勵機制，應(yīng)該使員工自覺認可通過激勵而實施的提升報業(yè)價值的行動，能夠?qū)崿F(xiàn)個人利益的最大化而認為值得付諸這類行動。

報業(yè)提升這種期望值的方法：

一是經(jīng)濟激勵制度。通俗地說，就是待遇留人。員工的工作積極性很大程度決定于經(jīng)濟狀況的改變。報社應(yīng)該建立完善合理的收入分配制度，拉開員工之間的收入差距。比如，有些報社建立的首席制度(即首席記者、首席編輯、首席評論員等)，既為那些優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個良好的競爭平臺和脫穎而出的機會，也為那些安于現(xiàn)狀者樹立一個激勵和追趕的榜樣，使報社現(xiàn)有的人力資源潛能得以激發(fā)。推廣首席制后。首席記者和首席編輯成了各部門的采編業(yè)務(wù)帶頭人，誰做得好就可以當首席，如果在首席任上沒有新的作為就得讓位，這樣徹底避免了以往那種業(yè)務(wù)尖子一當上就脫離采編一線的狀況。

二是使報社價值目標清晰化。通俗地說。就是事業(yè)留人。有時候，報社人才的流失是對報社的發(fā)展前景、內(nèi)容、過程安排缺乏必要的認識而導致的。一個價值目標清晰的企業(yè)。就是一個人才的聚集點，就像黑暗中的一個亮點。楚天都市報在1997年創(chuàng)刊時就明確提出做市民報，目標清晰，并制訂合理的激勵機制，收入能高能低，員工能進能出，充分激發(fā)員工的工作潛力，使楚天都市報在短短幾年之間發(fā)行量過百萬。

績效評價與激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石。作為戰(zhàn)略管理的兩個方面，績效評價與激勵機制相互聯(lián)系十分緊密，一方面，績效評價是實施激勵機制的基礎(chǔ)和依據(jù)。評價本身不是目的，只是提升企業(yè)價值的一種手段。評價結(jié)果的運用可以改善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，提高管理水平，完善激勵機制，優(yōu)化資源配置。沒有健全的績效評價系統(tǒng)，激勵機制將變得毫無意義。另一方面，激勵機制是為了提高人力資源的使用效率，更好地改進企業(yè)業(yè)績，從而使企業(yè)價值最大化。中國報業(yè)要真正走向市場化。就必須建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟要求的報業(yè)績效評價與激勵機制，這是報業(yè)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的必然選擇。