我國(guó)民營(yíng)企業(yè)組織變革研究

劉芳芳

摘 要:隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和公司治理方式已不能滿足其自身的進(jìn)一步發(fā)展。目前,民營(yíng)企業(yè)的組織管理中存在著很多的問(wèn)題,所以企業(yè)需要有效的組織變革以更好的適應(yīng)環(huán)境的變化。運(yùn)用組織變革的理論,分析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀,論述了企業(yè)組織變革的必要性以及有效實(shí)施組織變革的途徑。

關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè);組織變革;措施

中圖分類號(hào):F552.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2009)18-0042-01

1 組織結(jié)構(gòu)形式落后——構(gòu)造與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

目前,我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)大都是中小企業(yè),大部分企業(yè)實(shí)行的是家族制和直線制相混合的組織形式,這種組織結(jié)構(gòu)在中小民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期,能幫助企業(yè)迅速而有效地做出決策,有益于企業(yè)的發(fā)展。然而隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷豐富以及產(chǎn)品技術(shù)更新速度的不斷加快,這種組織結(jié)構(gòu)的弊端日益顯露并且日漸阻礙企業(yè)的發(fā)展。有許多企業(yè)對(duì)“企業(yè)運(yùn)作”和“發(fā)展需要”,缺乏深刻認(rèn)識(shí),對(duì)機(jī)構(gòu)職能的界定模糊不清,崗位職責(zé)交錯(cuò)、脫節(jié),彼此間的關(guān)系不夠明確。企業(yè)內(nèi)部雖然設(shè)立了不同的職能部門,甚至劃分了不同崗位的管理層次和管理幅度,但是企業(yè)家的權(quán)限和越權(quán)的概念相當(dāng)?shù)?其直接后果是職能部門的管理權(quán)限有名無(wú)實(shí)。這種組織模式必然會(huì)造成主要高層負(fù)責(zé)人管理幅度過(guò)大,與其相對(duì)應(yīng)的是各職能部門不能充分行使自己的管理權(quán)利,各部門之間更得不到有效的溝通。企業(yè)發(fā)展后,組織結(jié)構(gòu)得不到相應(yīng)調(diào)整,延緩了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的時(shí)間,對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成了很大影響。

在管理組織結(jié)構(gòu)上,首先應(yīng)從“非管理分工”的簡(jiǎn)單型組織向“管理分工”的職能型組織轉(zhuǎn)變。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初,出于降低人力成本考慮,往往實(shí)行“一人多職”,缺乏專業(yè)分工、部分管理職能的缺位,但企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,管理的復(fù)雜度和協(xié)調(diào)的工作量決定了必須向管理職能化演變,否則,管理失誤的代價(jià)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)節(jié)省的人力成本,同時(shí),組織管理也應(yīng)向科學(xué)管理、規(guī)范管理發(fā)展。當(dāng)許多民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施規(guī)模經(jīng)營(yíng)與多元化戰(zhàn)略時(shí),一般的職能制組織形式已不能勝任,應(yīng)建立起與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的分權(quán)制組織形式,如產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)等。組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)效能的重要因素,傳統(tǒng)的決策高度統(tǒng)一的臃腫的組織結(jié)構(gòu)只能適應(yīng)市場(chǎng)格局較為穩(wěn)定的外部環(huán)境。企業(yè)面對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境,要建立能及時(shí)準(zhǔn)確把握市場(chǎng)變化的組織結(jié)構(gòu)?？绮块T職能團(tuán)隊(duì)、扁平型網(wǎng)絡(luò)組織等柔性結(jié)構(gòu)以高效的決策速度和對(duì)知識(shí)優(yōu)勢(shì)的利用成為新時(shí)代企業(yè)組織形式的主流。

2 家族式管理和高度集權(quán)——建立科學(xué)的決策機(jī)制和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

眾所周知,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展只有二十多年的歷史,這些企業(yè)即使不是家族企業(yè),其經(jīng)營(yíng)都帶有濃厚的家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)色彩。民營(yíng)企業(yè)的家族式管理是其發(fā)展壯大的最大羈絆。家族經(jīng)營(yíng)的主要表現(xiàn)就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有實(shí)現(xiàn)分離,企業(yè)的主要控制權(quán)在家族人的手中,企業(yè)與家族合二為一。在這種治理模式下,企業(yè)決策實(shí)際上是家長(zhǎng)的個(gè)人決策;企業(yè)只可能在非常有限的范圍內(nèi)挑選接班人,甚至企業(yè)的接班人是注定的、不可更換的,企業(yè)經(jīng)常錄用家族成員或親戚來(lái)?yè)?dān)任高中層管理人員;家族制民營(yíng)企業(yè)的所有者不輕易放棄自己手中的管理權(quán),對(duì)引進(jìn)的人才存有很強(qiáng)的戒備心理,而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者也沒有得到獨(dú)立的發(fā)揮空間,于是雙方之間的隔閡越來(lái)越大。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)通常是封閉型的,家族持有股權(quán),肥水不外流,既不愿外界來(lái)參股,也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路,即使一些民營(yíng)企業(yè)開始上市,企業(yè)創(chuàng)始人“一股獨(dú)大”的問(wèn)題也日益突出。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的決策和控制權(quán)牢牢掌握所有者手里,其組織管理模式是建立在權(quán)力集中的“家長(zhǎng)式”管理基礎(chǔ)上的。決策一般是采取個(gè)人決策制,沒有一套完善的科學(xué)決策機(jī)制。企業(yè)發(fā)展之初,所有者與經(jīng)營(yíng)者是合一的,個(gè)人權(quán)威和職位權(quán)利交合在一起,形成了個(gè)人的集權(quán),中高層管理人員缺乏對(duì)組織目標(biāo)的理解和認(rèn)可,不能形成穩(wěn)定的出色的高層管理團(tuán)體,企業(yè)也日趨失去進(jìn)一步發(fā)展壯大的有效動(dòng)力源。一般地說(shuō),公司在初創(chuàng)期,集權(quán)管理是必要的,但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,若再高度集權(quán)、單憑行政命令直線式管理企業(yè),直接導(dǎo)致決策的質(zhì)量的下降和公司員工工作熱情的降低等。

因此,在組織變革的過(guò)程中必須及時(shí)解決這個(gè)問(wèn)題,按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立公司治理結(jié)構(gòu),組織行為與人員結(jié)構(gòu)應(yīng)盡可能社會(huì)化,促進(jìn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,建立起有效的委托代理關(guān)系和科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制。實(shí)行單一決策中心向多決策中心轉(zhuǎn)變,多中心的決策組織能減少?zèng)Q策層次,使基層經(jīng)營(yíng)單位有很大的自主權(quán),能充分發(fā)揮他們的積極性。轉(zhuǎn)變民營(yíng)企業(yè)特有的以股東和企業(yè)家為核心的一元決策機(jī)制,而更多的采用群體決策的模式,多采納企業(yè)各層次的組織的意見。當(dāng)員工充分的參與決策中的時(shí)候,他們的意見往往可以避免業(yè)務(wù)量的流失,消除因高層對(duì)企業(yè)實(shí)際情況沒有充分了解所造成的決策方案不切實(shí)際。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要放棄對(duì)個(gè)人絕對(duì)權(quán)力的熱衷,要懂得適當(dāng)授權(quán)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),個(gè)人的絕對(duì)權(quán)利往往導(dǎo)致企業(yè)的失敗。人是有限理性的,面對(duì)動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件的有限,任何人都不可能做出永遠(yuǎn)正確的決策。在存在絕對(duì)權(quán)利的情況下,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策往往會(huì)沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際,公司內(nèi)部人員又無(wú)力反對(duì),以致給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。

3 消極的企業(yè)文化——重視企業(yè)文化建設(shè)

民營(yíng)企業(yè)組織文化大多根植于以家族關(guān)系為強(qiáng)大凝聚力而實(shí)現(xiàn)的家族文化,這樣的企業(yè)文化很難讓從外雇傭的員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展,民營(yíng)企業(yè)的家族血緣文化使得企業(yè)在充分授權(quán)方面裹足不前,在“以人為本”為現(xiàn)代企業(yè)核心文化的今天,家族血緣文化難以做到“人盡其才,才盡其用”,也就難以滿足企業(yè)員工的社會(huì)需要和自我實(shí)現(xiàn)。在多家民營(yíng)企業(yè)調(diào)查訪談中了解到,大多數(shù)員工,包括管理人員,往往以外來(lái)的短期打工者的心態(tài)進(jìn)入民營(yíng)企業(yè),缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感和價(jià)值感。這種消極的企業(yè)文化無(wú)法讓員工產(chǎn)生凝聚力,無(wú)法使員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,從而嚴(yán)重阻礙企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

民營(yíng)企業(yè)在組織變革中應(yīng)重視企業(yè)文化建設(shè),培養(yǎng)員工的歸宿感和對(duì)變革的認(rèn)同感,弘揚(yáng)員工共同的價(jià)值觀為核心的企業(yè)精神?，F(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)要改變那種光靠規(guī)章制度從外部約束員工、控制和監(jiān)督員工的做法,通過(guò)塑造企業(yè)精神、培育優(yōu)秀組織文化,來(lái)融合員工的理想、信念、作風(fēng)、情操,培養(yǎng)和激發(fā)他們的群體意識(shí),使員工把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo),達(dá)到一種整合效果?！秾O子兵法》中指出:“上下同欲則勝”,民營(yíng)企業(yè)有了凝聚力,才能更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視從外雇傭的員工在企業(yè)中的地位,讓他們真正融入到企業(yè)中,讓他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生濃厚的認(rèn)同感、歸屬感和價(jià)值感。通過(guò)培育優(yōu)秀的組織文化來(lái)融合員工的理想、信念,使員工真正地做到為企業(yè)進(jìn)行忠誠(chéng)的服務(wù),從而為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)與價(jià)值。民營(yíng)企業(yè)組織文化建設(shè)并非僅僅是喊口號(hào)、做宣傳,必須從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)一般員工全員動(dòng)員,全面參與,扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè),只有這樣,民營(yíng)企業(yè)組織文化建設(shè)才會(huì)真正見到成效。

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