論企業(yè)并購后的人力資源整合

蘇　瓊

摘 要:并購行為的結(jié)束并不代表并購的成功,企業(yè)并購是否真正成功很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。針對企業(yè)人力資源整合中主要存在的員工流失、員工情緒上的波動、員工對新組織的不適應(yīng)等三個問題,提出了有創(chuàng)造性的解決方案:挽留、全面溝通、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;人力資源;整合

中圖分類號:F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2009)16-0128-02

企業(yè)并購是為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化,即發(fā)揮雙方資產(chǎn)的作用,優(yōu)化資源配置,實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。事實(shí)上,對于并購的企業(yè)來說,并購發(fā)生效力后,該項(xiàng)并購活動宣告結(jié)束。但這并不代表并購后的企業(yè)會實(shí)現(xiàn)利潤最大化。如果把一個企業(yè)的成長比作一項(xiàng)登山運(yùn)動的話,完成并購僅僅是登上了半山腰,要想完全登上頂峰就必須進(jìn)行整合,整合是最核心的東西,尤其是人力資源整合。

1 企業(yè)并購后人力資源整合的重要性

案例1:1987年,臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司,但此后3年累積虧損5億美元。到1989年,宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。宏基公司缺乏國際企業(yè)管理人才,無法派員工填補(bǔ)此成長的缺口,再加上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重,無奈,宏基被迫宣告并購失敗。

案例2:有著“并購發(fā)動機(jī)”之稱的思科公司在1998年收購Cerent公司時,在正式并購開始之前公司就專門組織一個SWAT小組來研究同化工作的每一個細(xì)節(jié),尤其針對人員整合做大量準(zhǔn)備工作。在公司接管后的兩個月內(nèi),每個Cerent公司的員工都有工作,有頭銜,都知道獎勵辦法和保健待遇。這次并購最終獲得了巨大的成功。思科公司總裁錢伯斯曾經(jīng)說:“如果你希望從你的公司購買中獲取5-10倍的回報(bào),顯然它不會來自今天已有的產(chǎn)品,你需要做的是,留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人。與其說我們在并購企業(yè),不如說我們是在并購人才。”

在企業(yè)并購之后,如何整合并購雙方的人力資源是并購企業(yè)所要解決的首要問題。對比以上兩則企業(yè)并購的成敗案例,我們可以說,企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

2 企業(yè)并購后人力資源整合中存在的問題

一般來說,企業(yè)并購之后人力資源整合中存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面:

首先,雙方企業(yè)員工的流失。由于企業(yè)并購會帶來很大的不確定性,這種不確定性必然會引起員工大量流失,尤其是關(guān)鍵員工。所謂關(guān)鍵員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心機(jī)密、控制關(guān)鍵資源、產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。如果關(guān)鍵員工離開了被并購企業(yè),那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話來說,“購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身”。

其次,雙方企業(yè)員工情緒上的波動。企業(yè)并購一般會對員工的心理和情感造成巨大的沖擊,使其在情緒上有巨大的波動。若處理不當(dāng),這些由于憂慮和擔(dān)心造成的情緒上的波動往往會分散員工的注意力,他們不再關(guān)心自己的職責(zé),對銷售和客戶更是無暇兼顧。這樣企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績會受到很大的影響,而員工也會受挫,從而更進(jìn)一步增加了其情緒上的波動性。

最后,雙方企業(yè)員工對新組織的不適應(yīng)。在經(jīng)過兼并之后,面對著一個合二為一的新的企業(yè)組織,無論是并購方還是被并購方都會有一種對新組織的不適應(yīng)感。這種不適應(yīng)感會給工作帶來很大的不便,若長久下去,會對企業(yè)造成極為惡劣的影響。

3 解決方案

3.1 設(shè)計(jì)挽留方案,留住關(guān)鍵員工

挽留方案主要是針對關(guān)鍵員工的流失而設(shè)計(jì)的。他們一旦流失,對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此設(shè)計(jì)一套能留住關(guān)鍵員工的挽留方案是企業(yè)并購后的第一任務(wù)。

(1)金手銬。

“金手銬”就是所謂的股票期權(quán)制度。股票期權(quán)是一種長期的激勵方式,它創(chuàng)造性地以股票升值所產(chǎn)生的差價作為企業(yè)對人力資本的補(bǔ)償,使關(guān)鍵員工的利益與企業(yè)利益在相當(dāng)長的時間里保持密切的聯(lián)系,這不僅能避免關(guān)鍵員工的流失,而且還能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留機(jī)制上就成功地運(yùn)用了股票期權(quán)制度。由于這種制度比較好地體現(xiàn)了激勵與約束并重的特點(diǎn),在西方被形容為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。

(2)金色降落傘。

“金色降落傘”就是指按照合同規(guī)定,當(dāng)公司被并購或敵意接管時,如果高級管理人員被動失去或主動離開現(xiàn)有職位,可以獲得一筆巨額的離職金。一方面,“金色降落傘”保證了離職的高級管理人員也就是關(guān)鍵員工的福利;另一方面,它有利于股東權(quán)益,有助于減少并購或接管的阻力。

(3)非競爭性協(xié)議。

非競爭性協(xié)議是企業(yè)防止其員工為競爭對手完成同樣工作的合約。通過這種辦法可留住關(guān)鍵員工,以防其在離開企業(yè)后被競爭對手所用,對企業(yè)造成巨大威脅。很多企業(yè)要求關(guān)鍵員工服從非競爭協(xié)議,并把它作為融資的條件。投資者經(jīng)常把股票授予協(xié)議、股票分紅計(jì)劃和非競爭性協(xié)議結(jié)合起來,以保證管理層等關(guān)鍵員工對企業(yè)的忠誠。

3.2 加強(qiáng)全面溝通

在留住關(guān)鍵員工之后,并購雙方要進(jìn)行全方位的溝通和交流,主要包括股東和管理層的溝通、管理層和員工的溝通、企業(yè)內(nèi)部和外部(主要是客戶)的溝通。股東和管理層的溝通是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的,主要是讓管理層明確企業(yè)財(cái)務(wù)、人事等方面的現(xiàn)狀以及各項(xiàng)政策,使雙方利益趨于一致。管理層和員工進(jìn)行溝通時,一般采取正式溝通的方式,通過安排一系列員工溝通會議,讓員工清楚整個并購的大致過程,如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方式等,還應(yīng)及時消除員工們的種種顧慮,如工作地點(diǎn)遷移狀況、裁員還是擴(kuò)員、福利狀況等員工們關(guān)心的問題。全面溝通這樣不僅能有效的防止人才的流失,還可緩解剩余員工情緒的波動。

3.3 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

(1)裁員方案。

企業(yè)并購之后一般都會以提高人力資本配置效率為目的對人力資本進(jìn)行大規(guī)模的重新配置和優(yōu)化整合。而裁員是優(yōu)化人力資本配置的一種最常見的手段,目前世界范圍內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并購也都是采用這種手段。由于裁員一般都會給員工的心理上、經(jīng)濟(jì)上帶來很大的沖擊。因此裁員要盡可能迅速,盡可能降低對員工的傷害,同時快速裁員也將有助于使員工較快地返回到原來的工作狀態(tài)中。

(2)薪酬績效體系。

薪酬績效體系是人力資源管理的一個核心,其好壞直接關(guān)系到員工的直接利益和公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

現(xiàn)以A、B兩公司為例來具體談?wù)勑匠牦w系的整合(具體見表1)。一家大型企業(yè)(B公司)收購了一家經(jīng)營狀況不是很好的中型企業(yè)(A公司)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),A、B兩家公司的薪酬體系都不是很完善,于是雙方?jīng)Q定在按公司未來需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬體系的整合。整合之后的薪酬體系主要包括五大薪酬項(xiàng)目:工資、激勵工資、獎金工資、福利工資、特殊費(fèi)用。在進(jìn)行工資整合時,主要是采取市場定價的方式。由于AB公司在并購之前都沒有專門的激勵工資,因此必須改變現(xiàn)狀,采用適中的獎勵制度。此外還應(yīng)設(shè)置獎金工資。在福利工資方面,AB兩公司各有長短,整合時應(yīng)按照市場標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置福利工資。特殊費(fèi)用具體是指裁員賠償金,國際上一般是采取發(fā)放1年裁員賠償金的方案。整合時應(yīng)與國際市場接軌,沿用A公司的1年裁員賠償金方案。因此,經(jīng)過整合之后的薪酬體系不但會達(dá)到“外有競爭力,內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài),還對企業(yè)員工起著良好的激勵作用,當(dāng)然也就減輕了員工對新組織的不適應(yīng)。

(3)高層管理人員的設(shè)置。

高層管理人員的設(shè)置也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個重要方面。如果在并購方接管被并購企業(yè)的情況下,通常做法是并購方的高級管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案,被并購方的管理層十分出色,也保留了下來。有一家名列財(cái)富前500名的化工公司收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn),被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊(duì)伍中的管理人才,開出豐厚的條件,誠意挽留。如果并購雙方進(jìn)行的是地位平等的合并時,這時的高級管理層,應(yīng)采用“最優(yōu)者勝出”的方法,即每一個職位,都要對雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評估,并由最有優(yōu)勢的人擔(dān)任。

3.4 員工培訓(xùn)

為了使雙方企業(yè)員工適應(yīng)新組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整,接受新的企業(yè)文化,服從企業(yè)目標(biāo),企業(yè)必須對這些員工進(jìn)行培訓(xùn)。除一般崗位技能的培訓(xùn)外,還有一種特殊的培訓(xùn)方式,那就是讓被并購企業(yè)員工到目標(biāo)企業(yè)中去進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn),在培訓(xùn)中接受先進(jìn)文化潛移默化的影響,以達(dá)到更快更好整合的目的。

培訓(xùn)能使員工對并購后的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感,從而消除由于并購產(chǎn)生的情緒上的波動,達(dá)到安定人心的效果。另外,員工培訓(xùn)還意味著員工綜合能力的不斷提高,也意味著員工對公司的經(jīng)濟(jì)價值的更大提升。事實(shí)上,如果公司不能提供豐富的培訓(xùn)機(jī)會,同樣也意味著該公司減少了一種吸引優(yōu)秀人才的因素。出于長遠(yuǎn)考慮,員工培訓(xùn)不僅必要,而且非常具有投資價值。

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