功成！身退？

童繼龍

最近,看了一部42集的電視劇《大秦帝國(guó)》,講述了商鞅變法的前前后后,在回味歷史的同時(shí),我不禁慨嘆:變法是人類(lèi)智慧所能做的最驚心動(dòng)魄的魔術(shù),它能使侏儒成為巨人,讓沒(méi)落的民族變得蓬勃奮發(fā),讓弱小的國(guó)家變得強(qiáng)大。

透過(guò)歷史看今天,遙遠(yuǎn)的古戰(zhàn)場(chǎng)更替成為如今的都市,而“變法”這一詞更多地被“改革”、“創(chuàng)意”所替代。企業(yè)亦是如此,今天我們要討論的是ERP項(xiàng)目實(shí)施成功后,項(xiàng)目經(jīng)理能否“功成名就”的話(huà)題。

選型交鋒勝出

先從一個(gè)案例說(shuō)起。一位做IT經(jīng)理的朋友幾個(gè)月前開(kāi)始賦閑在家,他為何會(huì)突然離職?

朋友在離開(kāi)的這家民營(yíng)企業(yè)工作還不到兩年的時(shí)間。朋友剛到這家民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候,其信息化還是一窮二白,而企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的高速發(fā)展,規(guī)模已經(jīng)很大了,在同行業(yè)企業(yè)中排名到了前20。朋友被這家企業(yè)的董事長(zhǎng)看中,挖過(guò)去任IT部門(mén)經(jīng)理,擔(dān)負(fù)起公司信息系統(tǒng)建設(shè)的重任。

朋友以為遇上了“明主”,可以有一個(gè)平臺(tái)一展才華,準(zhǔn)備大干一番事業(yè)。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月對(duì)企業(yè)的了解,他做出了未來(lái)三年的IT規(guī)劃,經(jīng)過(guò)公司高層討論同意之后,就大張旗鼓地開(kāi)始信息化建設(shè)了。需要特別說(shuō)明的是,這個(gè)IT規(guī)劃涉及到的預(yù)算高達(dá)800多萬(wàn)元。

在朋友拿到公司高層審批通過(guò)的IT規(guī)劃書(shū)之后,就著手進(jìn)行ERP系統(tǒng)的選型工作。由于公司之前的信息化僅局限于財(cái)務(wù)部門(mén),使用的也只有一個(gè)財(cái)務(wù)軟件,因此信息化的工作一直由財(cái)務(wù)總監(jiān)主導(dǎo)。而有了專(zhuān)門(mén)的IT部門(mén)之后,信息化選型工作自然就由IT部門(mén)主導(dǎo)了。

在系統(tǒng)選型之時(shí),朋友與財(cái)務(wù)總監(jiān)產(chǎn)生了分歧:朋友認(rèn)為系統(tǒng)要以業(yè)務(wù)流程為核心,特別要關(guān)注的是行業(yè)的業(yè)務(wù)特色,而財(cái)務(wù)核算的業(yè)務(wù)需求只是標(biāo)準(zhǔn)化需求,只要在事后能夠體現(xiàn)出來(lái)即可;但財(cái)務(wù)總監(jiān)則認(rèn)為財(cái)務(wù)工作不能滯后,而且他們認(rèn)為如果業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)不能有效一體化,會(huì)影響財(cái)務(wù)部門(mén)的工作。在爭(zhēng)執(zhí)不下的時(shí)候,朋友聯(lián)合業(yè)務(wù)部門(mén)向公司高層做選型建議,最終朋友的意見(jiàn)被采納,并選擇了朋友心儀的ERP軟件。但他選擇的這個(gè)軟件價(jià)格比財(cái)務(wù)總監(jiān)推薦的高出30多萬(wàn)元。那個(gè)時(shí)候,朋友自己的說(shuō)法是:“我以為這個(gè)時(shí)候我在公司老板眼里是個(gè)人物了,似乎也找到了點(diǎn)感覺(jué),特別是業(yè)務(wù)部門(mén)還是愿意和IT部門(mén)站在一個(gè)立場(chǎng)上的?！?/p>

實(shí)施中歷次受挫

選型完成之后,就開(kāi)始進(jìn)入了ERP項(xiàng)目實(shí)施階段,朋友是這個(gè)ERP項(xiàng)目的甲方經(jīng)理。在ERP項(xiàng)目實(shí)施階段,朋友碰到了諸多問(wèn)題,總結(jié)如下:

公司信息化基礎(chǔ)太差,軟件到位后,硬件投資需求還很大買(mǎi)完了軟件還要買(mǎi)硬件,該企業(yè)很多崗位連PC機(jī)都沒(méi)有,或者是幾個(gè)人共用一臺(tái),而且這些機(jī)器都是N年前的老機(jī)器。于是,朋友在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC機(jī)上又向公司做了一次費(fèi)用申請(qǐng),如此一來(lái)信息化的投資就有些大了,老板在做這個(gè)審批的時(shí)候明顯猶豫了。

ERP項(xiàng)目推進(jìn)的配合度不夠由于之前和財(cái)務(wù)總監(jiān)在選型的時(shí)候沒(méi)有處理好關(guān)系,ERP項(xiàng)目的實(shí)施沒(méi)有得到財(cái)務(wù)部門(mén)的支持;而業(yè)務(wù)部門(mén)總是太忙,項(xiàng)目實(shí)施是一拖再拖;當(dāng)朋友再找老板要支持的時(shí)候,老板口頭上表示支持,而且也召集了各個(gè)部門(mén)開(kāi)了不少會(huì)議,但老板畢竟不能每天關(guān)注這個(gè)項(xiàng)目,所以項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程是走走停停,一直不是很順利。但如此情況朋友在以往的ERP項(xiàng)目實(shí)施中也碰到過(guò),所以還是有信心和辦法應(yīng)對(duì)的。

流程與業(yè)務(wù)習(xí)慣的改變難度太大公司在手工模式下運(yùn)作十多年,這個(gè)時(shí)候想要通過(guò)系統(tǒng)做一些規(guī)范化的管理,難度很大。老員工都有自己做事的一套理由,而且資深員工竟然直接到老板辦公室去說(shuō):“這個(gè)系統(tǒng)我不會(huì)用,也不想用。要用系統(tǒng)的話(huà)就開(kāi)掉我,找個(gè)新人來(lái)做這份工作吧?！?/p>

面對(duì)10年的元老,老板也只能是以安撫為主,再做思想工作,但同時(shí)也要求IT部要兼顧到目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)。結(jié)果,為了這個(gè)“業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)”,ERP廠商被迫在一套流程完好的系統(tǒng)上開(kāi)刀,把一個(gè)整體切得體無(wú)完膚,公司支付了一大筆的二次開(kāi)發(fā)費(fèi)用不說(shuō),之前設(shè)計(jì)好的業(yè)務(wù)流程監(jiān)控在很多環(huán)節(jié)也都變了樣。雖然這樣是讓業(yè)務(wù)元老們基本滿(mǎn)意了,但這么一折騰下來(lái),預(yù)算超支不說(shuō),IT部門(mén)也被業(yè)務(wù)部門(mén)稱(chēng)之為“吃飽飯沒(méi)事干”的部門(mén),盡是“瞎折騰”。

老板的支持是否能一如既往職業(yè)經(jīng)理人與老板,在一開(kāi)始的時(shí)候可能是“一見(jiàn)如故”,但隨著雙方不斷深入了解,職業(yè)經(jīng)理人頭上的光環(huán)不斷褪色,工作過(guò)程中觀點(diǎn)不斷碰撞,其他部門(mén)的負(fù)面反饋,以及工作上沒(méi)有起到“立竿見(jiàn)影”的效果,會(huì)讓老板覺(jué)得這個(gè)職位經(jīng)理人也不過(guò)如此。朋友的境遇就是如此。ERP項(xiàng)目實(shí)施越到后面,越需要老板的支持。而往往這個(gè)時(shí)候老板的支持越來(lái)越少,實(shí)施ERP項(xiàng)目就陷入了“孤軍奮戰(zhàn)”的階段。

項(xiàng)目成功卻被迫辭職

ERP項(xiàng)目終于成功上線(xiàn),朋友以為可以松一口氣了,畢竟ERP項(xiàng)目最為艱難的時(shí)候已經(jīng)過(guò)去,只要在ERP運(yùn)維階段,做好系統(tǒng)的優(yōu)化,把之前開(kāi)的很多小口子糾正回來(lái),系統(tǒng)還會(huì)很不錯(cuò)的。而且ERP只要運(yùn)行半年,公司就可以明顯看到系統(tǒng)的效益,這個(gè)時(shí)候也算是可以給老板一個(gè)交待了,而再進(jìn)一步進(jìn)行其他系統(tǒng)的建設(shè)也就有說(shuō)服力了。一切似乎都很美好。

但這個(gè)時(shí)候發(fā)生了一件讓朋友措手不及的事情。不知是誰(shuí)在公司內(nèi)部的BBS上發(fā)表了一個(gè)帖子,說(shuō)他在公司ERP系統(tǒng)選型和硬件設(shè)備的采購(gòu)過(guò)程中貪污吃回扣,而且還把郵件發(fā)到了老板的郵箱中。一石激起千層浪。雖然BBS的帖子并沒(méi)有說(shuō)明證據(jù),但老板還是讓朋友去說(shuō)明情況。

朋友說(shuō)清楚了情況,也說(shuō)明了這個(gè)帖子可能是IT部門(mén)一個(gè)已經(jīng)離職的員工發(fā)的,原因可能是之前工作中受到批評(píng),心存不滿(mǎn)。但是這個(gè)事情引發(fā)了老板對(duì)朋友的懷疑,再加上各個(gè)部門(mén)主管,特別是財(cái)務(wù)總監(jiān)的評(píng)價(jià),讓老板認(rèn)為朋友在公司一年多時(shí)間里讓公司投入了大量的資金與人力搞信息化建設(shè),但并沒(méi)看到應(yīng)有的效果。于是,老板開(kāi)始考慮對(duì)IT部門(mén)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,將IT部門(mén)并入財(cái)務(wù)部,由財(cái)務(wù)總監(jiān)管理。于是,朋友的一紙辭呈放到了老板的桌上。

朋友的故事到這里算是結(jié)束了,但它提醒我們:作為ERP項(xiàng)目的實(shí)施者,需要承擔(dān)一定的“變法”職能,如果得不到最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持,就不會(huì)有好結(jié)局。ERP項(xiàng)目經(jīng)理不能一心只撲在項(xiàng)目本身上,要注意協(xié)調(diào)身邊同事關(guān)系,更要注意評(píng)估ERP項(xiàng)目實(shí)施的整體氣候是否成熟。如若不然,只是憑著一腔熱血和一已之力推進(jìn)ERP項(xiàng)目,結(jié)果很有可能是功成身退——ERP項(xiàng)目實(shí)施成功,項(xiàng)目經(jīng)理卻黯然退出。