成本控制——“戴爾”的制勝法寶

方志興

摘要:本文從戴爾公司的發(fā)展過(guò)程入手,通過(guò)對(duì)戴爾模式的剖析,分析戴爾的成本優(yōu)勢(shì),以便為我國(guó)企業(yè)如何根據(jù)自身狀況和特點(diǎn)強(qiáng)化成本管理提供建議,從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞:成本 控制 戴爾

中圖分類號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-8937(2009)03-0007-01

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略,其戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過(guò)各種努力來(lái)降低成本,使企業(yè)的總成本水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,從而獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)通過(guò)低成本、低價(jià)格手段與其對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略如果能夠做好、推行到位,企業(yè)就能夠迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。同時(shí),該戰(zhàn)略能夠使企業(yè)掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán),因此被當(dāng)今企業(yè)廣泛采用。

1“戴爾”成本管理模式分析

在全球PC市場(chǎng)普遍低迷的大環(huán)境下,戴爾公司卻一枝獨(dú)秀,高速發(fā)展。戴爾的成功與公司著名的“戴爾模型”關(guān)系密切,而這“戴爾模型”在很大程度上又仰仗成本優(yōu)勢(shì)。

1.1直線定購(gòu)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)

1.1.1依定單生產(chǎn),定單與庫(kù)存信息聯(lián)系互動(dòng),大幅降低了庫(kù)存成本,減少了風(fēng)險(xiǎn)

戴爾沒(méi)有自己的成品庫(kù)存,戴爾公司的產(chǎn)品都是直接送進(jìn)物流公司的卡車集裝箱上,這不僅意味著減少資金占用,還極大的避免了高科技企業(yè)所有的高風(fēng)險(xiǎn),自然而然的降低了成本。

1.1.2原材料庫(kù)存居全行業(yè)最低

以信息代替庫(kù)存,依需求決定供給,接到定單才開(kāi)始生產(chǎn),暢通的信息反饋渠道,使公司第一時(shí)間得到市場(chǎng)的需求,市場(chǎng)需要多少產(chǎn)品就生產(chǎn)多少,當(dāng)然不會(huì)造成原料過(guò)剩。

1.1.3合理保持與供應(yīng)商的關(guān)系,優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量

一方面,公司采用量化的評(píng)估方式,對(duì)供應(yīng)商提出具體全面的質(zhì)量管理要求,而且直接引入市場(chǎng)上用戶的反應(yīng)這一客觀性數(shù)字。另一方面,維持與眾多供應(yīng)商的關(guān)系,,戴爾與數(shù)百家供應(yīng)商打交道,其中90%的零部件來(lái)自20家主要合作伙伴。

1.1.4最高效的產(chǎn)品銷售通道,省去中間環(huán)節(jié),節(jié)省銷售成本

通過(guò)網(wǎng)上直銷渠道,戴爾公司直接與消費(fèi)者建立關(guān)系,公司可以提供個(gè)性化的服務(wù),而且充分掌握所有客戶的資料。

1.1.5利用一種逆差,購(gòu)貨客戶需向戴爾提前付款,戴爾公司卻可以向原料供應(yīng)商延緩付款

公司不必通過(guò)經(jīng)銷商,每賣一臺(tái)計(jì)算機(jī)都能取得現(xiàn)金,現(xiàn)金流量大,提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)彈性。

1.2先進(jìn)的成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)

為了進(jìn)一步降低成本,戴爾公司開(kāi)發(fā)出一套先進(jìn)的成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)。通過(guò)這套系統(tǒng),戴爾的供應(yīng)商定期提供最及時(shí)的產(chǎn)品成本和價(jià)格信息,同時(shí)它還開(kāi)設(shè)了一個(gè)專門的門戶網(wǎng)站,隨時(shí)掌握有關(guān)庫(kù)存和客戶采購(gòu)信息,而這些都能幫助戴爾對(duì)可能出現(xiàn)的構(gòu)件短缺提前做出準(zhǔn)備,及時(shí)調(diào)整采購(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃,避免生產(chǎn)過(guò)量造成積壓,或者延誤時(shí)機(jī)。

1.3技術(shù)開(kāi)發(fā)上的謹(jǐn)慎態(tài)度有效降低了成本

跟SUN和IBM相比,戴爾并沒(méi)有在技術(shù)開(kāi)發(fā)上投入過(guò)多的資金,而是靜觀市場(chǎng)變化。當(dāng)某一個(gè)新產(chǎn)品推出后,市場(chǎng)不斷成長(zhǎng)壯大,在技術(shù)規(guī)格上已經(jīng)沒(méi)有什么風(fēng)險(xiǎn)時(shí),它再果斷進(jìn)入。

1.4在其他細(xì)節(jié)上進(jìn)一步降低成本

在明確哪些因素能帶來(lái)價(jià)值的前提下,戴爾首先制定了經(jīng)理人底薪,且只相當(dāng)于高科技公司的平均水平;而更大一部分潛在收益源于以長(zhǎng)期的股本收益為基礎(chǔ)的分紅,正是這部分收入激勵(lì)經(jīng)理人不斷增加股東價(jià)值。

綜上來(lái)看,不斷降低的成本為戴爾帶來(lái)的是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、銷售額的增大和利潤(rùn)的增加。

2 “戴爾”的成功對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

2.1轉(zhuǎn)變成本降低觀念,適應(yīng)新時(shí)期要求

①顧客至上。要以顧客為中心,就必須統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時(shí)間、質(zhì)量和成本,同時(shí)做到更快、更好和更便宜。②尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之道,降低成本是企業(yè)當(dāng)仁不讓的選擇,但是不能因?yàn)榻档统杀?而忽視了社會(huì)責(zé)任、商務(wù)道德。③系統(tǒng)分析成本發(fā)生的全過(guò)程,全方位降低成本。把技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等有機(jī)地結(jié)合起來(lái),實(shí)現(xiàn)全員、全方位和全過(guò)程的成本控制。④將降低成本作為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重大方針,持續(xù)的降低成本。降低成本不應(yīng)是應(yīng)付經(jīng)濟(jì)蕭條的權(quán)益之計(jì),而是企業(yè)的根本方針,應(yīng)持續(xù)不斷的進(jìn)行。

2.2成本降低的有效途徑

2.2.1開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,改進(jìn)老產(chǎn)品,提高產(chǎn)品性價(jià)比

以空調(diào)為例,海爾的多項(xiàng)技術(shù)居世界領(lǐng)先地位。其中,海爾空調(diào)變頻及一拖多技術(shù)代表了世界空調(diào)技術(shù)最高水平,成為中國(guó)首次向歐洲輸出變頻技術(shù)的企業(yè)。創(chuàng)新為海爾發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持,用戶有了較大的選擇,海爾品牌的美譽(yù)度也深入人心。收入上升,加上技術(shù)領(lǐng)先帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì),自然獲得利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。

2.2.2采用先進(jìn)的工藝流程、設(shè)備、材料,提高企業(yè)技術(shù)含量

在IT業(yè),戴爾公司是個(gè)另類。在其他品牌大拼研發(fā)之際,它卻反其道而行,繞過(guò)技術(shù)的門檻,成為產(chǎn)品的供應(yīng)商和銷售商。戴爾幾乎將全部精力用于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品如何滿足客戶的需求上。通過(guò)對(duì)直銷、標(biāo)準(zhǔn)化、零庫(kù)存等經(jīng)營(yíng)策略的探索與實(shí)踐形成了企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式。

2.2.3加強(qiáng)企業(yè)員工的成本意識(shí)

工人離生產(chǎn)流程最近,他們是戰(zhàn)斗在企業(yè)第一線上的成員,對(duì)成本最了解,是成本降低策略的最終實(shí)施者。只有企業(yè)中員工的成本意識(shí)得到了加強(qiáng),才能使企業(yè)成本降低的目標(biāo)得到更快、更有效的落實(shí)。

2.2.4不斷改善成本降低的目標(biāo)

企業(yè)不斷改善成本降低的目標(biāo)可以分為以下五個(gè)步驟:第一,草擬下一會(huì)計(jì)期間的銷售計(jì)劃。第二,專注于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。第三,仔細(xì)評(píng)估所有的作業(yè),制定成本改進(jìn)計(jì)劃。第四,月末,比較成本實(shí)際降低與目標(biāo)降低額之間的差異,任何差異都要進(jìn)行分析和解釋。第五,為了進(jìn)一步接近設(shè)定的成本管理目標(biāo),成本管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)差異分析結(jié)果,綜合考慮其他改進(jìn),進(jìn)行持續(xù)不斷的努力。

2.3提高資本運(yùn)營(yíng)效率,增加企業(yè)盈利能力

在企業(yè)營(yíng)運(yùn)方面,中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)有著明顯的差距。降低生產(chǎn)企業(yè)流動(dòng)資金占用、降低物流成本,是提高資金利用率,從而提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有如此,才意味著有了真正可以參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力。

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