淺談工程造價的成本控制

姚希軍

摘要：如何做好工程成本的有效控制，現(xiàn)在尚沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。工程成本控制辦法，應(yīng)該重視設(shè)計階段通過優(yōu)化設(shè)計來降低資源投入在不影響使用功能、不降低工程標(biāo)準(zhǔn)、不降低施工單位利潤的情況下，通過減少資源浪費來降低工程造價。施工過程中的成本控制也很重要。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評估(審計)兩個方面。當(dāng)評估、考核結(jié)束后，根據(jù)公司下達(dá)的兌現(xiàn)數(shù)，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫《××項目管理部××階段責(zé)任獎勵分配表》，報工經(jīng)部審批，分配結(jié)束后報公司人事部備案。

關(guān)鍵詞：成本控制；優(yōu)化設(shè)計；目標(biāo)成本；工程造價

工程造價就是工程價格，工程價格由成本、利潤和稅金構(gòu)成，利潤和稅金都是在工程成本的基礎(chǔ)上計算出來的，所以如何控制好工程的成本對工程造價的影響是很關(guān)鍵的。但是如何做好工程成本的有效控制，現(xiàn)在尚沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在這里結(jié)合自己的經(jīng)驗，淡一下個人看法。

設(shè)計過程中的成本控制

對于好的工程成本控制辦法，應(yīng)該是在設(shè)計階段，通過優(yōu)化設(shè)計來降低瓷淵投入在小膨響他用功能、不降低工程標(biāo)準(zhǔn)、不降低施工單位利潤的情況下，通過減少資源浪費來降低工程造價，國外一些研究機(jī)構(gòu)指出：設(shè)計費雖然占卜懂啊工程總價的1％，但對工程造價的影響程度卻達(dá)到70％以上。

所以最主要還是要從設(shè)計方面來降低造價，不過這個有一定難度，因為要在設(shè)計方面做的好，基本知識是必須的，但是有時經(jīng)驗會更重要，而設(shè)計與施工人員往往不是合二為一，設(shè)計的不懂施工，而施工的又不懂設(shè)計，這往往造成設(shè)計與施工的脫節(jié)，不能有充分發(fā)揮材料的性能，間接的造成了工程成本的上升。然而這方面的降低成本的潛力最大。比如地下工程一般情況下鋼筋用量都不少，并且使用鋼筋的直徑都比較大，在鋼筋連接方式上面可以優(yōu)化選擇，綁扎搭接可以改為機(jī)械連接和焊接，比如：錐螺紋連接、套筒連接、氣壓焊、閃光對焊、電渣壓力焊等等，從而減少鋼筋用量，降低工程造價。這就對我們設(shè)計人員提出了更高的要求，要求他不但精通設(shè)計方面的知識，還要熟悉施工方面的知識，盡最大可能降低工程造價，在設(shè)計方面，你的付出回報的潛力最大。

這就要求我們的設(shè)計人員必須做到如下幾點：

1、必須加強(qiáng)對設(shè)計變更的控制監(jiān)督，堵塞由于不合理的修改變更而提高工程造價。

2、設(shè)計人員應(yīng)深入施工現(xiàn)場，同造價人員一同跟蹤對設(shè)計的具體施工，當(dāng)發(fā)現(xiàn)設(shè)計與實際有差別，材料可以代用時，要及時征得監(jiān)理人員同意進(jìn)行更改，并由造價人員檢查實際費用的增減，控制在投資范圍內(nèi)。

3、建全專業(yè)設(shè)計人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實行節(jié)約提獎的政策。按照投資概算、預(yù)算和結(jié)算的不同階段，將投資按專業(yè)分配，控制落實專業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，使設(shè)計過程中的每一環(huán)節(jié)都在監(jiān)理控制之中，并應(yīng)在多層次方位對方案比較，對不負(fù)責(zé)任的突破階段造成浪費的要追究經(jīng)濟(jì)以至法律責(zé)任。

4、建筑業(yè)成為國民經(jīng)濟(jì)的主要支柱產(chǎn)業(yè)及國際通行的慣例相適應(yīng)，應(yīng)發(fā)揮工程監(jiān)理單位的作用，實行對建筑預(yù)算人員在設(shè)計全過程中的作用，使造價人員能參預(yù)工程建設(shè)的全過程，密切同專業(yè)人員的協(xié)調(diào)配合，跟蹤監(jiān)督管理。

施工過程中的目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程。實施目標(biāo)成本管理是消化市場壓價讓利因素，控制消耗、降低成本的有效途徑。它的主體是施工企業(yè)，由造價行業(yè)監(jiān)控。

(一)加強(qiáng)目標(biāo)成本管理的基本思路

在建立這個體系的過程中，我們主要把握如下原則：一璉遵循誰實施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)；二是遵循目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

(二)目標(biāo)成本的測算和下遲

目標(biāo)成本的測算和下達(dá)的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進(jìn)行抽樣核對，目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價，形成的目標(biāo)成本由公司下達(dá)給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達(dá)給項目部。

(三)目標(biāo)成本的反映和控制

目標(biāo)成本落實后。將目標(biāo)成本分解并落實到相關(guān)責(zé)任人身上?？傮w上責(zé)任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細(xì)步分工可以結(jié)合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標(biāo)成本管理的項目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標(biāo)如果不能及時落實到責(zé)任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

(四)目標(biāo)成本的分析和評估

公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

加強(qiáng)對項目管理部的考核，具體措施如下：

公司對所屬項目管理部的考核，實行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達(dá)的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營管理目標(biāo)?；蛟诠竞凸そ?jīng)部的過程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資：當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評估和考核，確認(rèn)在目標(biāo)成本下肯降本事實的給予超利獎勵。

對各項目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責(zé)任到位的辦法。階段考核分日標(biāo)責(zé)任考核和盈利評估(審計)兩個方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運作質(zhì)量，盈利評估(審計)主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降低成本事實，對實現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按一定比例分成，以提高各項目管理部降低成本的積極性。

當(dāng)評估、考核結(jié)束后，根據(jù)公司下達(dá)的兌現(xiàn)數(shù)，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫《XX項目管理部××階段責(zé)任獎勵分配襲》，報工經(jīng)部審批，分配結(jié)束后報公司人事部備案。

綜上所述，只有從設(shè)計和施工兩個環(huán)節(jié)同時下功夫，雙管齊下，才能真正實現(xiàn)工程成本的有效控制，從而有效的降低工程造價。