論戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法及其聯(lián)系

呼婷婷

摘要：戰(zhàn)略成本管理的分析方法是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容，因此，戰(zhàn)略成本管理的分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系。該文構(gòu)建了戰(zhàn)略成本管理的基本分析框架并對(duì)各個(gè)分析方法的聯(lián)系進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理方法；價(jià)值鏈分析；戰(zhàn)略定位分析；成本動(dòng)因分析

戰(zhàn)略成本管理的分析方法是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容。由于戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)，通過對(duì)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的功能拓展而新興的管理領(lǐng)域，因此戰(zhàn)略成本管理的分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系。從戰(zhàn)略的高度將戰(zhàn)略管理的分析方法同成本信息的產(chǎn)生因此戰(zhàn)略成本管理的分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系和利用做一個(gè)合理的嫁接，就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本分析框架。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關(guān)的分析方法有三個(gè)：即價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析。這也是戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法。

1．戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法

1.1價(jià)值鏈分析

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入到到達(dá)最終的消費(fèi)者手中，都要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。價(jià)值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的工具，也是SCM制定本公司競(jìng)爭(zhēng)策略的基礎(chǔ)。我們可以從行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈三個(gè)角度展開分析。

1.1.1行業(yè)價(jià)值鏈分析

行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的整個(gè)過程。它反映的是企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的依存關(guān)系，這為企業(yè)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)。進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析既可使企業(yè)明了自己在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以及與自己同處于一個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈上其他企業(yè)的整合程度對(duì)企業(yè)構(gòu)成的威脅，也可使企業(yè)探索利用行業(yè)價(jià)值鏈達(dá)到降低成本的目的。行業(yè)的這種價(jià)值鏈又叫垂直聯(lián)結(jié)，即代表了企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中與其上下游之間的關(guān)系。改善與供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)關(guān)系，提供了降低成本的良好機(jī)會(huì)，通常也會(huì)使供需雙方獲益。但是，這種機(jī)會(huì)必須上下游通力合作才有可能變成事實(shí)。由于傳統(tǒng)觀念將上下游區(qū)分為相互對(duì)立、競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，彼此很難合作。但在日本汽車制造業(yè)，卻有很多上下游通力合作，改善作業(yè)流程，突破技術(shù)瓶頸，彼此互利互惠，共創(chuàng)雙贏的例子，學(xué)術(shù)界稱之為“臨界生產(chǎn)管理模式”。這種觀念也逐漸為歐美大汽車公司所接受運(yùn)用，福特汽車是最早接受日本臨界生產(chǎn)觀念的美國(guó)汽車公司，也是第一家直接投資日本大汽車（馬自達(dá)汽車）的美國(guó)公司。又如，TCL通過并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，降低了企業(yè)在國(guó)外銷售的成本，又使本企業(yè)產(chǎn)品更大程度上得到了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可，提升了本企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)這就是價(jià)值鏈前向整合的運(yùn)用。同樣，企業(yè)與下游間的聯(lián)結(jié)關(guān)系也會(huì)影響其成本結(jié)構(gòu)，例如下游通路的倉儲(chǔ)位置，產(chǎn)品處理技術(shù)，影響企業(yè)本身的對(duì)外后勤與包裝成本，企業(yè)與其下游廠商也可通過相互合作的方式，共創(chuàng)雙贏的結(jié)果。

1.1.2企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價(jià)值鏈，商品在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價(jià)值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個(gè)單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價(jià)值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務(wù)的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動(dòng)的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價(jià)值的作業(yè)，并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運(yùn)作效率、降低成本，同時(shí)也為分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈奠定基礎(chǔ)。

1.1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析的目的就是通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，明確企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本態(tài)勢(shì)。這是企業(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的基本工具，也是公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。比如通過對(duì)企業(yè)自身各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本測(cè)算，不同成本額的公司可采用不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，面對(duì)成本較高但實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可采用低成本策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，使得規(guī)模小、資金實(shí)力相對(duì)較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對(duì)于成本較低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，使自身在面臨價(jià)格低廉的小公司挑戰(zhàn)時(shí)，仍能立于不敗之地，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.2 戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位的過程就是要根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境包括企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的情況以及企業(yè)的自身?xiàng)l件制定取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略定位的過程在很大程度上就是企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析的過程，即調(diào)查企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。外部環(huán)境的分析就是我們通常所說的PEST分析法，內(nèi)部環(huán)境的分析主要集中在業(yè)務(wù)單位層。我們主要介紹內(nèi)部環(huán)境分析的SWOT（全稱是Strength、Weakness 、Opportunity 、Threat）

從競(jìng)爭(zhēng)角度看，對(duì)成本措施的抉擇分析，不僅來自于對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的分析判斷，還來自于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析判斷。成本的強(qiáng)勢(shì)——弱勢(shì)——機(jī)會(huì)——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機(jī)會(huì)和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并將這些機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。

SWOT分析基本步驟為：（1）分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)，這種分析既可是相對(duì)企業(yè)目標(biāo)而言的，也可是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)與威脅，可能來自于與競(jìng)爭(zhēng)無關(guān)的外部環(huán)境因素的變化，也可能來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會(huì)與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。（3）將外部機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。SWOT分析有四種不同類型的組合：優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（SO）組合、弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)（WO）組合、優(yōu)勢(shì)——威脅（ST）組合和弱點(diǎn)——威脅（WT）組合。

優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場(chǎng)前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有財(cái)務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場(chǎng)份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢(shì)可成為企業(yè)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。

弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改變劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。當(dāng)存在外部機(jī)會(huì)，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會(huì)，企業(yè)可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會(huì)導(dǎo)致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品市場(chǎng)前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)危機(jī)等機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，以保證原材料供應(yīng)，同時(shí)可考慮購(gòu)置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點(diǎn)。通過克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可能進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會(huì)，降低成本，取得成本優(yōu)勢(shì)，最終贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)——威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時(shí)材料供應(yīng)緊張，其價(jià)格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本等等，這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本狀況進(jìn)一步惡化，使之在競(jìng)爭(zhēng)中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢(shì)開發(fā)新工藝，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施，同時(shí)它可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。

弱點(diǎn)——威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢(shì)的主要措施。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)能力不夠，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，且設(shè)備老化，使企業(yè)在成本方面難以有大作為，這時(shí)將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢(shì)，并回避成本原因帶來的威脅。

SWOT分析運(yùn)用于企業(yè)成本戰(zhàn)略分析可發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)，獲取或維護(hù)成本優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)成本控制戰(zhàn)略建立在對(duì)內(nèi)外部因素分析及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)的判斷等基礎(chǔ)上。而若要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)、弱點(diǎn)及正在面臨或即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)，價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析等均為其提供方法與途徑。

1.3成本動(dòng)因分析

在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，還需要找出成本的驅(qū)動(dòng)因素，以便對(duì)癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動(dòng)因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

從廣義上說，成本動(dòng)因分析既包括戰(zhàn)術(shù)層面的作業(yè)成本動(dòng)因分析，又包括戰(zhàn)略層面的成本動(dòng)因分析，但是能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的是戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析超出了傳統(tǒng)成本管理的狹隘范圍，而代之以更寬廣的視野、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本是否應(yīng)該發(fā)生。由于戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因，因此成本動(dòng)因分析也是從這兩個(gè)方面展開的。

1.3.1結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因。由于結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因一經(jīng)形成就很難變動(dòng)，因此它對(duì)企業(yè)的影響是持久的和深遠(yuǎn)的。影響結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，其支出屬于資本性支出，它構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出、地理位置等。企業(yè)會(huì)計(jì)人員和管理者在尋求降低成本的途徑時(shí)，要首先考慮這些因素，因?yàn)檫@些因素對(duì)企業(yè)的影響是根源性的。比如說規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)究竟應(yīng)該保持多大的規(guī)模要視企業(yè)自身的實(shí)際情況而定，并不是規(guī)模越大越好。因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大可能同時(shí)導(dǎo)致作業(yè)復(fù)雜性的提高和溝通協(xié)調(diào)成本的上升等負(fù)面影響，當(dāng)這種負(fù)面影響超過規(guī)模擴(kuò)大帶來的正面效益時(shí)，便會(huì)導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

1.3.2執(zhí)行性成本動(dòng)因分析

執(zhí)行性成本動(dòng)因是決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因相比，執(zhí)行性成本動(dòng)因?qū)僦杏^成本動(dòng)因，是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的成本動(dòng)因，而且這些成本動(dòng)因大多數(shù)難以量化。同結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因類似，執(zhí)行性成本動(dòng)因的形成與改變也需要較長(zhǎng)的時(shí)間。一般來說，企業(yè)的執(zhí)行性成本動(dòng)因包括生產(chǎn)能力運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)的各種關(guān)系以及時(shí)機(jī)的選擇等。生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平，生產(chǎn)和銷售的越多，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀揪驮降汀Ｈ绾握{(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的各種關(guān)系以降低成本必須以價(jià)值鏈的分析為基礎(chǔ)，而時(shí)機(jī)的選擇不僅與成本管理關(guān)系密切，在一定程度上也關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展與成敗。

2.各種分析方法的聯(lián)系

戰(zhàn)略成本管理的分析方法還有很多，遠(yuǎn)不止上面幾種。但上面三種是最常用的，它們本身也是一個(gè)相互聯(lián)系、密不可分的體系。它們之間的聯(lián)系可以簡(jiǎn)單概括如下：

2.1價(jià)值鏈分析是基礎(chǔ)

企業(yè)必須首先知道它的成本產(chǎn)生于哪些地方，才能對(duì)癥下藥地選擇成本管理的方法。企業(yè)成本的發(fā)生與其作業(yè)有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中。價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會(huì)對(duì)企 業(yè) 的 成 本 管 理 模 式 產(chǎn) 生 重 大 影 響。 通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，可以確認(rèn)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，并將本企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的所耗成本與其對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，確定其發(fā)生的合理性，進(jìn)而決定對(duì)其消除還是改進(jìn)。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析能夠發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響程度，誰擁有多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，是哪些價(jià)值活動(dòng)或成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。而利用行業(yè)價(jià)值鏈分析，企業(yè)可以決定是否需要實(shí)施縱向整合戰(zhàn)略，通過對(duì)供應(yīng)商和購(gòu)買者的購(gòu)并或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊?，價(jià)值鏈分析所得出的信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)起著非常重要的作用。

2.2戰(zhàn)略定位分析確定了成本管理的方向

價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)整體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。戰(zhàn)略定位分析的根本在于使企業(yè)很好的同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境協(xié)調(diào)起來。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實(shí)際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。因此，只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理與具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的效果。

2.3成本動(dòng)因分析是價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的繼續(xù)

成本動(dòng)因分析的目的在于尋求具體的降低成本的戰(zhàn)略途徑，以配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定它應(yīng)該采取什么樣的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，還需要找出成本的驅(qū)動(dòng)因素，以便對(duì)癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性，而成本動(dòng)因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好的揭示出來，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好的為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

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