反思：從三鹿之死到三元逐鹿

崔　凱

改革開放30年,中國企業(yè)“低成本”的競(jìng)爭(zhēng)模式走到了十字路口。我們靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)進(jìn)行血拼,然而成本壓力下,眾多產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈開始扭曲,中國制造似乎成為質(zhì)量低劣、價(jià)格便宜、仿制、侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)的代名詞。理性地進(jìn)行分析,假冒偽劣、以次充好的現(xiàn)象在很多行業(yè)都存在,只是食品行業(yè)事關(guān)千家萬戶,奶粉又直接影響嬰幼兒的健康,所以一旦出現(xiàn)問題,社會(huì)影響更為深刻。從某種意義上說,筆者認(rèn)為“三聚氰胺事件”不是一個(gè)簡(jiǎn)單的食品安全事件,而是一個(gè)中國企業(yè)普遍存在的問題在乳品行業(yè)的具體體現(xiàn)。時(shí)隔一年,當(dāng)感性的憤懣趨于平靜時(shí),理性思考其實(shí)剛剛開始。

三鹿的衰敗,偶然中的必然

“用短跑的心態(tài)跑長(zhǎng)跑”是中國企業(yè)的一種廣泛存在的心態(tài)。高速成長(zhǎng)的乳品行業(yè)其實(shí)一直不太平,從2004年的“阜陽大頭娃娃”事件,到2005年的光明“回罐奶”事件,再到2008年“三聚氰胺事件”,問題愈演愈烈,后果之嚴(yán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出業(yè)內(nèi)人士的想象。三鹿破產(chǎn)重組,乳業(yè)遭受重創(chuàng),看似偶然,但假如沒有“三聚氰胺事件”,“三鹿”們就能夠“高歌猛進(jìn)”、鑄就輝煌嗎?

2006—2007年,我們?cè)?jīng)為三鹿集團(tuán)提供過服務(wù)。在管理診斷過程中,我們得以近距離地觀察三鹿:三鹿集團(tuán)之所以取得了階段性成功,主要是依靠“抓住市場(chǎng)和行業(yè)機(jī)遇”、“三鹿人的艱苦創(chuàng)業(yè)精神”和“團(tuán)結(jié)勤政廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子”,但是三鹿也存在一系列影響其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的現(xiàn)實(shí)問題:對(duì)戰(zhàn)略沒有高度重視,講抓住機(jī)遇多,談長(zhǎng)遠(yuǎn)布局少,缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。缺乏現(xiàn)代的組織管理理念,對(duì)職能式管理模式的局限性認(rèn)知不深。對(duì)制度、流程、崗位說明書的重要性認(rèn)識(shí)不足,授權(quán)管理亟待加強(qiáng)。對(duì)子公司的發(fā)展定位缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮,定位不清。銷售各自為政,集而不團(tuán),內(nèi)耗嚴(yán)重。缺少現(xiàn)代的人力資源管理理念,如優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制、培訓(xùn)績(jī)效薪酬體系建設(shè)等。傳統(tǒng)的親情文化缺乏新的內(nèi)涵,如危機(jī)觀念、用人觀念、學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀念。當(dāng)時(shí),我們?cè)凇对\斷報(bào)告》中還特別強(qiáng)調(diào):“三鹿集團(tuán)對(duì)聯(lián)營(yíng)企業(yè)和子公司代加工企業(yè)質(zhì)量管理失控,存在隱患,需要加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)控”。遺憾的是這個(gè)建議并沒有得到應(yīng)有的重視。一年后東窗事發(fā),漩渦中的三鹿集團(tuán)甚至根本沒有“改過自新”的機(jī)會(huì)。

當(dāng)時(shí)關(guān)于“員工滿意度”的問卷調(diào)查結(jié)果顯示:90%的員工對(duì)三鹿的發(fā)展前景充滿信心,但是在員工眼中,三鹿在管理上也存在以下問題:三鹿的市場(chǎng)觀念是重“銷”不重“營(yíng)”,被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化,市場(chǎng)反映遲鈍。三鹿內(nèi)部存在推諉、扯皮或辦事拖拉現(xiàn)象,部門職責(zé)模糊,協(xié)作亟待加強(qiáng)。三鹿集團(tuán)銷售內(nèi)耗嚴(yán)重,制度流程在客戶導(dǎo)向方面亟待加強(qiáng)。三鹿缺少現(xiàn)代的人力資源管理理念,人才素質(zhì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。領(lǐng)導(dǎo)層年齡偏大,偏于保守,需要加大對(duì)年輕干部的使用力度。公司缺乏培訓(xùn)體系,領(lǐng)導(dǎo)不重視。三鹿集團(tuán)內(nèi)部存在“貢獻(xiàn)大小一個(gè)樣,能力大小一個(gè)樣,干與不干一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象。整體上,員工對(duì)個(gè)人收入不滿意,特別是30—50歲的員工。人員聘用方面明顯存在“聘用靠關(guān)系和人情”、“不能人盡其才”和“留不住有用人才”等硬傷。在員工看來,制約三鹿發(fā)展的三大要素是:(1)外部激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng);(2)內(nèi)部思想觀念落后;(3)人才儲(chǔ)備不足。

通過以上分析不難看出,即使沒有“三聚氰胺事件”,三鹿集團(tuán)本身仍缺乏持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力,而這些問題在很多中國企業(yè)都或多或少地存在著?！耙徊恍⌒母纱蟆薄ⅰ案杏X走”應(yīng)該是中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期眾多企業(yè)家的一個(gè)顯性特征,眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”(自吹自擂、自命天高、自以為是),在“摸著石頭過河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”,我們需要亡羊補(bǔ)牢,引以為戒。

三鹿真正的價(jià)值是什么?

從經(jīng)營(yíng)的角度,我們可以把企業(yè)資產(chǎn)分為五類:實(shí)物、財(cái)務(wù)、供應(yīng)商、客戶和人。實(shí)物和財(cái)務(wù)是“死”的東西,沒有感情,誰買了就是誰的,但供應(yīng)商和客戶卻是“活”的東西,會(huì)因人、因時(shí)、因地而異。能夠把實(shí)物、財(cái)務(wù)、供應(yīng)商和客戶有機(jī)整合在一起的是最為關(guān)鍵的資產(chǎn)——人。從另外一個(gè)角度分析,如果有錢蓋工廠就什么都可以干,那么世界上根本就不會(huì)有銀行。銀行之所以愿意把錢借貸給企業(yè),就是因?yàn)殂y行沒有“人”,沒有品牌、渠道、網(wǎng)絡(luò)之類的經(jīng)營(yíng)資源。可口可樂的老板一句話道破天機(jī):“如果可口可樂的工廠失火在一夜之間燒掉,只要可口可樂的品牌還在,第二天就會(huì)有上百家銀行給我貸款,我會(huì)重建工廠。不出3個(gè)月,可口可樂就可以恢復(fù)到原來的規(guī)模?！边@段話彰顯了國際企業(yè)的品牌底氣和影響力,也凸現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的本質(zhì)。

“三聚氰胺事件”后,財(cái)經(jīng)媒體關(guān)于三鹿命運(yùn)的報(bào)道鋪天蓋地,但在觀點(diǎn)上卻存在一個(gè)重大的誤區(qū):由始至終,財(cái)經(jīng)記者們都把注意力放在了工廠設(shè)備“鹿死誰手”上,似乎誰拿走了這些固定資產(chǎn),就是拿走了三鹿。從某種意義上說,蓋一間乳品廠不難,但要打造一家優(yōu)秀的乳品企業(yè),這僅僅是個(gè)開始。要積累品牌、渠道、網(wǎng)絡(luò)之類的無形資產(chǎn),任重道遠(yuǎn)。

首先,作為一家企業(yè)(而不是一間工廠),三鹿最有價(jià)值的是其作為龍頭企業(yè)所曾經(jīng)擁有的市場(chǎng)份額,市場(chǎng)份額不會(huì)跟著工廠走。三鹿破產(chǎn),我們最應(yīng)該關(guān)注的是其曾經(jīng)擁有的市場(chǎng)份額會(huì)花落誰家。事實(shí)上在2008年下半年,外資乳企和三元、完達(dá)山等沒有卷入“三聚氰胺事件”的企業(yè)幾乎都實(shí)現(xiàn)了50%—100%的增長(zhǎng)。其次是奶源基地。乳業(yè)發(fā)展,奶源基地建設(shè)至關(guān)重要,乳品行業(yè)不可能像IT制造行業(yè)那樣迅速擴(kuò)大產(chǎn)能,奶牛的繁育需要一個(gè)周期。再次是業(yè)務(wù)骨干,“三聚氰氨事件”更多的是采購環(huán)節(jié)和管理層的責(zé)任,業(yè)務(wù)骨干是無辜的,而且是有價(jià)值的。事實(shí)上,部分三鹿骨干后來跳槽到中糧、飛鶴,但這并沒有引起媒體的關(guān)注。最后的價(jià)值才是工廠設(shè)備。

綜上所述,媒體在事件前后的報(bào)道上是有些“棄本逐末”。當(dāng)時(shí),筆者曾和業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行過交流溝通,大家認(rèn)為,盡管三鹿品牌已經(jīng)失去價(jià)值,但仍具備以下有價(jià)值的資產(chǎn):(1)存欄數(shù)80萬頭規(guī)模的奶源基地。當(dāng)然如果不能及時(shí)恢復(fù)收購,奶源會(huì)流失;(2)日處理6800噸鮮奶能力的工廠,其中核心工廠日加工268噸奶粉和1900噸液態(tài)奶。而山東、河南、陜西、甘肅等地的37家掛牌參股企業(yè)的生產(chǎn)線參差不齊,需慎重甄別;(3)國家級(jí)技術(shù)研發(fā)中心與相關(guān)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

事件爆發(fā)后,政府為了盡快扔掉三鹿這個(gè)“燙手的山芋”,在前期堅(jiān)持要求意向并購方對(duì)三鹿進(jìn)行整體收購,如此政府可以全身而退。然而綜合考慮銀行貸款、產(chǎn)品退貨、員工安置和醫(yī)患糾紛等事宜,當(dāng)時(shí)的三鹿集團(tuán)已經(jīng)資不抵債。這種情況下,政府“整體收購”的訴求顯然是一廂情愿,不僅不可能實(shí)現(xiàn),反而錯(cuò)失寶貴時(shí)間,進(jìn)而加大企業(yè)和奶農(nóng)的損失。事情久拖不決,工廠不能恢復(fù)生產(chǎn),所需原奶量也相應(yīng)大幅減少,直接導(dǎo)致大量以賣奶為生的奶農(nóng)無以為繼,迫不得已,殺牛、倒奶成為他們的無奈選擇,使得奶源基地遭受重創(chuàng)?？陀^上,這是三鹿乃至整個(gè)乳品產(chǎn)業(yè)的重大損失。

整合:相愛總是簡(jiǎn)單相處太難

整合是整個(gè)并購過程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。并購不是“麻袋裝土豆”,是“器官移植”,要做到不引起機(jī)體的抵制與排斥,并且在兼并后能取得文化上的重組和認(rèn)同,要經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)艱難的融合過程。雖然每天都有公司宣布“戰(zhàn)略合作”,但許多公司都缺乏“合作戰(zhàn)略” ,置身于高度宣傳中把達(dá)成合作、簽署協(xié)議看成終點(diǎn),而不是作為邁向一個(gè)更大目標(biāo)的手段。企業(yè)并購行為的結(jié)束,并不是并購戰(zhàn)略的結(jié)束,而是開端,或者說是剛剛進(jìn)入關(guān)鍵階段,能否將并購的資源與原有的資源有效整合,決定著并購戰(zhàn)略的成敗。對(duì)于企業(yè)而言,僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還需要對(duì)被購企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、人力資源和文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合,最終形成雙方的完全融合,并產(chǎn)生預(yù)期的效益,才算真正實(shí)現(xiàn)了并購的目標(biāo)。這不僅需要資本運(yùn)營(yíng)上的努力,更需要工商管理的專業(yè)能力。

三鹿集團(tuán)破產(chǎn),對(duì)于整個(gè)乳品行業(yè)是一次重新洗牌的機(jī)會(huì)。但當(dāng)時(shí),蒙牛、伊利、光明等一線乳企業(yè)也深陷“三聚氰胺事件”,自顧不暇。以奶粉為主業(yè)且銷售額兩倍于三元的完達(dá)山在石家莊政府的橄欖枝面前選擇了“急流勇退”,筆者以為這是個(gè)很理智的選擇。三元之所以能夠“知難而上”,政府和股東發(fā)揮了關(guān)鍵作用,但是他們不可能代替三元完成繁冗的整合工作。三元收購了三鹿的主體資產(chǎn),但仍需要面對(duì)以下現(xiàn)實(shí)議題:

其一,在乳業(yè)領(lǐng)域三元只是區(qū)域乳品企業(yè),過去幾年三元的發(fā)展速度也是差強(qiáng)人意,那么三元自身的發(fā)展瓶頸在哪里?是廠房設(shè)備、機(jī)制、人才,還是資金?解決上述問題,才是并購三鹿進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的現(xiàn)實(shí)保障。

其二,并購前,三元的銷售規(guī)模是10個(gè)億,并購100億的三鹿堪稱“蛇吞象”,是否有足夠的軟實(shí)力來作為支撐?10億元的管理者去管理幾十億的大集團(tuán),至少需要一個(gè)磨合過程。三元是否有能力輸出管理團(tuán)隊(duì)?如果暫時(shí)沒有,需要多長(zhǎng)時(shí)間?如何安置與資產(chǎn)同時(shí)“劃撥”過來的數(shù)千名原三鹿員工?

其三,運(yùn)作全國性的品牌,三元還沒有非常成熟的經(jīng)驗(yàn),有很多不確定的東西和變數(shù),現(xiàn)有的營(yíng)銷體系還沒有能力實(shí)現(xiàn)100%甚至200%的飛躍,特別是品牌影響力。

其四,如何控制奶源質(zhì)量進(jìn)而避免重蹈三鹿的覆轍?全部自建牧場(chǎng)從時(shí)間和資金上不切實(shí)際,要將分散的奶站納入有效監(jiān)控體系,其復(fù)雜程度猶如城市攻堅(jiān)中的巷戰(zhàn),如何解決?是奶農(nóng)入股、奶站托管方式還是派駐代表對(duì)奶站進(jìn)行監(jiān)控?

上述議題中,“品牌影響力”至關(guān)重要。企業(yè)績(jī)效的取得,發(fā)生在外部顧客購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)之后,如果顧客不認(rèn)同企業(yè)的品牌,無論企業(yè)短期內(nèi)如何快速擴(kuò)張,終不能達(dá)至穩(wěn)定績(jī)效。三元與三鹿雖然同屬乳品行業(yè),但目標(biāo)客戶與產(chǎn)品定位還是存在差異。三元以液態(tài)奶為主,立足一二級(jí)城市市場(chǎng),目標(biāo)客戶群以成年人為主,而三鹿以奶粉為主,立足三四級(jí)市場(chǎng),目標(biāo)客戶群以嬰幼兒為主。所以兩家企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)并不明顯。筆者以為,短期三元很難將這些優(yōu)勢(shì)集中體現(xiàn)出來,業(yè)績(jī)也很難馬上有一個(gè)突破,未來還需要時(shí)間來檢驗(yàn)三元此次競(jìng)購三鹿的效果。

盡管三元有著沖擊奶業(yè)第一陣營(yíng)的“豪言壯語”,但蒙牛已經(jīng)投身中糧,伊利恢復(fù)了元?dú)?光明蓄勢(shì)待發(fā),新希望虎視眈眈,完達(dá)山不甘示弱,三元要躋身第一集團(tuán)軍依然前路多艱。福兮禍兮,讓我們拭目以待!