客運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)弊端及對(duì)策分析

張春經(jīng)　劉賢偉

摘要：對(duì)老方車隊(duì)的現(xiàn)狀和載客實(shí)力作了簡(jiǎn)要的敘述。著重分析阻礙車隊(duì)發(fā)展的主要因素。提出了解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；老方車隊(duì)；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F121.29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198(2009)12-0042-02

1老方車隊(duì)簡(jiǎn)介

河南省新中州運(yùn)輸集團(tuán)駐馬店分公司上蔡縣老方車隊(duì)是駐馬店市規(guī)模最大的客運(yùn)公司。老方車隊(duì)從事客運(yùn)事業(yè)由小變大，最早只有一部跑上蔡至鄭州的客車。公司由弱到強(qiáng)。目前已開(kāi)發(fā)出鄭州、北京、廣州、東莞、深圳、西安、蘭州等客車線路20多條。擁有沃爾沃、德國(guó)奔弛、宇通、金龍等大型豪華客車20余臺(tái)，每輛乘坐55人。固定資產(chǎn)三千余萬(wàn)元。是上蔡縣乃至駐馬店市最知名的個(gè)體運(yùn)輸集團(tuán)之一。

2阻礙老方車隊(duì)發(fā)展的因素

2.1管理權(quán)力過(guò)度集中

老方車隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)斷專行，不愿放棄權(quán)利。下面各層的事情都要等待最高機(jī)構(gòu)處理，使各級(jí)組織機(jī)構(gòu)喪失了積極性和創(chuàng)造性。事事要求下級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，使下級(jí)只能做零碎小事，使人成為一拉一動(dòng)的工作機(jī)器。再加上武斷的決策導(dǎo)致決策失誤。老方車隊(duì)在進(jìn)行決策時(shí)，都是領(lǐng)導(dǎo)拍一下腦袋就定下來(lái)。

2.2組織結(jié)構(gòu)混亂

老方車隊(duì)組織機(jī)構(gòu)方面的常見(jiàn)毛病有以下幾種：

(1)責(zé)、權(quán)、利混淆。

部門與部門之間，職權(quán)重疊交錯(cuò)，責(zé)任不清，無(wú)法明確劃分，結(jié)果引起摩擦，乃至互相推卸或互相爭(zhēng)執(zhí)。

(2)組織機(jī)構(gòu)發(fā)育遲緩。

老方車隊(duì)在業(yè)務(wù)擴(kuò)展、發(fā)展壯大之后，并沒(méi)有對(duì)原有組織機(jī)構(gòu)作出調(diào)整，仍停留在較小規(guī)模水平上，難以適應(yīng)新的生產(chǎn)規(guī)模，結(jié)果造成企業(yè)上下忙亂，疲于應(yīng)付，壓力大而動(dòng)力小。

(3)潛在的重復(fù)職務(wù)。

老方車隊(duì)在職能組織部門之間又設(shè)相同組織機(jī)構(gòu)，由此造成職責(zé)重疊，這不但浪費(fèi)時(shí)間和精力，而且相互影響各自效率的提高。而且由于工作重復(fù)引起相關(guān)人員的責(zé)任混亂，引發(fā)一系列矛盾，給領(lǐng)導(dǎo)者增加了調(diào)節(jié)處理矛盾的額外負(fù)擔(dān)。

2.3職業(yè)經(jīng)理人不得重用

由于管理者也發(fā)現(xiàn)自己的不足請(qǐng)到了職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助管理，但是要融入這典型的有家族成員組成的民營(yíng)企業(yè)很是艱難。在老方車隊(duì)里有太多的家族員工造成對(duì)外來(lái)人員的不信任感，使那些有才干的外來(lái)人員很難在企業(yè)中得到重用。家族式管理模式很容易在人才的選用上較別的公司更為受到局限。從公司內(nèi)部管理層、司機(jī)上上下下都是親緣關(guān)系，很多外來(lái)的管理人員、司機(jī)等在這樣一種環(huán)境中很難生存，且難于施展自己的才華，自身能力的提升也很有限，難免會(huì)有壓抑受限之感，最后不得不選擇放棄。另投別處。再加上總裁老方的獨(dú)裁方式，更是架空了職業(yè)經(jīng)理人。時(shí)日一久，公司很難有所突破。

2.4員工薪酬制度不合理

老方車隊(duì)在發(fā)展的初期階段財(cái)務(wù)方面全由自家人管理。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)虧損，帳對(duì)不上。在遇到員工不滿、業(yè)績(jī)下落時(shí)，第一個(gè)想起的激勵(lì)方法就是鼓吹以金錢作推動(dòng)力的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，但往往沒(méi)有得到預(yù)想的結(jié)果。久而久之薪酬方面員工永遠(yuǎn)都不滿意，工作積極性也更不如前。

2.5規(guī)章制度機(jī)械刻板

老方車隊(duì)在創(chuàng)業(yè)階段，主要依靠老板的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和超人膽量，使公司發(fā)展初具規(guī)模。但要實(shí)現(xiàn)公司的進(jìn)一步發(fā)展和持續(xù)成長(zhǎng)，光靠老板個(gè)人的才識(shí)和膽略就難以勝任了。另一方面，老方車隊(duì)的經(jīng)理多沒(méi)有經(jīng)過(guò)較為系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)與教育，僅依靠從實(shí)踐中獲得的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，老方車隊(duì)這種典型的家族式管理在制度化的管理上不能處理好鐵面與柔情的關(guān)系，不僅會(huì)挫傷員工的積極性而且還會(huì)引發(fā)種種矛盾與沖突，影響事業(yè)的發(fā)展。

3解決老方車隊(duì)弊端的對(duì)策

3.1建立現(xiàn)代企業(yè)制度

老方車隊(duì)要徹底摒屏傳統(tǒng)產(chǎn)權(quán)理念，建立“歸屬清晰，權(quán)責(zé)明確，流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度”，這是老方車隊(duì)改制成功與否的核心和關(guān)鍵。

對(duì)于老方車隊(duì)而言，應(yīng)當(dāng)盡量按照股份有限公司或有限責(zé)任公司的規(guī)范改制。要摒棄傳統(tǒng)的管理模式，建立起現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。老方車隊(duì)一定要按照公司法確定股東大會(huì)或股東會(huì)、董事會(huì)。監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù)，形成互相依托、互相制衡的監(jiān)督制約機(jī)制。

3.2調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

(1)劃清責(zé)、權(quán)、利。

老方車隊(duì)的單一產(chǎn)權(quán)必然導(dǎo)致單一決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并促使外來(lái)人員的流動(dòng)性比較大。老方車隊(duì)向現(xiàn)代企業(yè)制度和管理的轉(zhuǎn)變中，必然要經(jīng)歷明晰產(chǎn)權(quán)的過(guò)程。在具體操作上，首先是在老方車隊(duì)內(nèi)部形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，產(chǎn)權(quán)模糊問(wèn)題就會(huì)逐漸暴露出來(lái)并嚴(yán)重影響家族企業(yè)的發(fā)展，所以必須對(duì)家族財(cái)產(chǎn)進(jìn)行再分配，明晰和規(guī)范個(gè)人對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，確定管理者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。其次老方車隊(duì)可以在保持控股地位的同時(shí)，嘗試股份制改造，對(duì)非家族成員可以通過(guò)實(shí)行股票期權(quán)制度，吸納外來(lái)員工的部分股權(quán)，擴(kuò)大融資渠道，改善激勵(lì)機(jī)制以提高管理效率。

(2)職業(yè)化管理加快組織發(fā)育。

制度問(wèn)題是解決組織機(jī)構(gòu)發(fā)育遲緩的最好解決辦法。隨著老方車隊(duì)的發(fā)展，企業(yè)必須逐步規(guī)范化，不能只停留在小規(guī)模水平上。要摒棄憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，代之以規(guī)范的法人治理機(jī)制，建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度。企業(yè)要發(fā)展，要壯大，必須依靠團(tuán)隊(duì)的凝聚力和集體智慧的充分發(fā)揮。

職業(yè)化管理就是解決企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題靠法治而非人治，就是企業(yè)依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而非靠興趣和感情維持。只有將企業(yè)家的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序，老方車隊(duì)才真正實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化管理。

(3)撤消重復(fù)職務(wù)。

老方車隊(duì)對(duì)外來(lái)人員的不信任導(dǎo)致家族成員安插過(guò)多，出現(xiàn)重復(fù)職務(wù)增加額外負(fù)擔(dān)。勸說(shuō)家族成員給其股份讓出職務(wù)。物色好全部接替人選，或從老方車隊(duì)內(nèi)部選拔，或從外部招聘，最好是在老方車隊(duì)內(nèi)工作了一段時(shí)間，對(duì)其有了一個(gè)基本的考察之后再作的人事安排。并建立起整套對(duì)于外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督、審計(jì)、考核和評(píng)價(jià)機(jī)制：

3.3授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人

總裁老方應(yīng)該放手集中在自己手中的權(quán)利，完全授權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人。在實(shí)際的管理工作中，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)什么權(quán)該集、什么權(quán)該分做明確的界定，并切實(shí)地遵循，否則不僅不能獲得效益，反而引起更大的混亂。只有把握好其限度，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，才能促進(jìn)車隊(duì)發(fā)展。

3.4制定公平薪酬機(jī)制

程序公平視為公平原則重點(diǎn)為了保證老方車隊(duì)獎(jiǎng)酬制度的公平性，經(jīng)理人應(yīng)注意：獎(jiǎng)酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范和依據(jù)。同時(shí)也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎(jiǎng)酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會(huì)消除，不公平感顯著下降。老方車隊(duì)也要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。

(1)建立以人為本的薪酬制度。

在以人為本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計(jì)要注意以下三點(diǎn)：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；

積極主動(dòng)的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，注意精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。將激動(dòng)薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是老方車隊(duì)制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作有：老方車隊(duì)企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性；積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營(yíng)造良好的民營(yíng)企業(yè)文化。

(2)采用柔性的薪酬計(jì)量方法。

①薪點(diǎn)制。老方車隊(duì)可依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強(qiáng)度等。

②分紅制。它可以分為以老方車隊(duì)中的管理層或核心管理層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計(jì)量方法，但對(duì)老方車隊(duì)來(lái)說(shuō)，會(huì)起到意想不到的效果。

③年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說(shuō)員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。

3.5打造企業(yè)文化

(1)要讓員工有歸屬感。從老方車隊(duì)與員工的勞動(dòng)合同、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)理順其關(guān)系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。老方車隊(duì)必須把員工的勞動(dòng)合同和社會(huì)保險(xiǎn)這“兩個(gè)利益機(jī)制”建立健全，使員工對(duì)企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。公開(kāi)組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個(gè)利益”，這不是老板的恩賜，是本企業(yè)發(fā)展的必然，員工一旦進(jìn)入老方車隊(duì)就具有天然的安全感。老板必須將他對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說(shuō)的構(gòu)筑共同愿景且讓他們感覺(jué)也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵(lì)是用金錢不能夠替代的。

(2)核心價(jià)值觀的確定。企業(yè)文化分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，老方車隊(duì)?wèi)?yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。老方車隊(duì)在平時(shí)就應(yīng)培養(yǎng)起員工的一種企業(yè)所需要的價(jià)值觀、造成一種健康的群體意識(shí)，以便讓員工能夠?qū)ζ髽I(yè)高層所下達(dá)的任何指令都保持一種積極熱情的支持狀態(tài)。這也就是企業(yè)文化的根本目的，在員工心中培養(yǎng)起一種近乎信仰的精神元素，使公司的每一個(gè)重大決策、每一項(xiàng)工作計(jì)劃、每一個(gè)重要變革都能夠被員工自覺(jué)自愿、不折不扣地徹底執(zhí)行。執(zhí)行越徹底就越說(shuō)明企業(yè)文化的成功。有了核心層進(jìn)一步就有了制度層，從而就會(huì)有物質(zhì)層。

(3)將核心價(jià)值觀時(shí)時(shí)刻刻地體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡(jiǎn)單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過(guò)行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物、公司的歌曲等。

(4)制度管人。對(duì)于老方車隊(duì)而言要建立獎(jiǎng)懲制度和考核制度，精確的考核和公正的獎(jiǎng)勵(lì)是很必要的。車隊(duì)還應(yīng)該采用期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度，把經(jīng)理人和所有人利益緊緊地聯(lián)系在一起。僅是建立了制度還不夠，要嚴(yán)格執(zhí)行，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒(méi)有完全建立起來(lái)就引進(jìn)經(jīng)理人，可能會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題，還不如用家族成員更能取得效益。