淺談企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇

孟　玲

【摘 要】 本文從分析企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)出發(fā),剖析企業(yè)集團(tuán)的管理目的,揭示了當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)管理存在的問題,對企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán); 本質(zhì); 管理目的; 問題; 集權(quán); 分權(quán)

一、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方式,形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級企業(yè)組織結(jié)構(gòu),具有當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)社會的顯著特征。判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否具有企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)特征,主要不是看其在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠“實(shí)現(xiàn)資源一體化的整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)”,并確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為此,作為集團(tuán)管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能,并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等,為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行,確立行為規(guī)范與準(zhǔn)則。

集團(tuán)成立各子公司的目的,就是通過給各子公司配置資源,讓各子公司實(shí)現(xiàn)各自的子戰(zhàn)略,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略。如凌云集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)建造中國汽車零部件生產(chǎn)基地這一戰(zhàn)略目標(biāo),通過在全國主要汽車廠附近設(shè)廠生產(chǎn)以達(dá)到貼近市場,降低成本之目的,通過各子公司滿足相應(yīng)市場需求從而達(dá)到總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(見圖1)

二、企業(yè)集團(tuán)的管理目的

企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)必須有高水平的管理。什么是企業(yè)集團(tuán)管理?就是通過對各子公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實(shí)現(xiàn)子戰(zhàn)略,在確保子公司實(shí)現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)一致等所做的一切工作。簡而言之,企業(yè)集團(tuán)管理應(yīng)圍繞以下目的進(jìn)行工作:

(一)集中資源優(yōu)勢,獲得規(guī)模效應(yīng)

統(tǒng)一資源整合可以提高集團(tuán)的整體實(shí)力,統(tǒng)一采購可以降低采購成本,統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。

(二)優(yōu)勢互補(bǔ),獲得協(xié)同效益

企業(yè)集團(tuán)都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動和協(xié)同,可以使系統(tǒng)產(chǎn)生創(chuàng)新和發(fā)展的推動力量,此即協(xié)同效應(yīng),也就是1+1>2。如:集團(tuán)化運(yùn)作可以直接復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn),可以某一企業(yè)的“長板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”,從而帶動其它成員企業(yè)提高運(yùn)作和管理的效率。

(三)提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力

技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等,可使企業(yè)及集團(tuán)綜合競爭能力得到提升。

(四)擴(kuò)大企業(yè)邊界

企業(yè)與企業(yè)以外的主體進(jìn)行交易,所形成的市場交易,要產(chǎn)生交易費(fèi)用和稅收;而企業(yè)內(nèi)部的交易則費(fèi)用最低,因?yàn)樗苊饬瞬糠侄愂蘸徒灰壮杀?集團(tuán)化運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)大了企業(yè)的邊界。

三、企業(yè)集團(tuán)管理存在的問題

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)組織形式,它有著單一大企業(yè)所不具有的優(yōu)點(diǎn),但也存在不少問題。

(一)管控程度難把握

對于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,在集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)上難以把握,往往會出現(xiàn)一發(fā)現(xiàn)問題就把權(quán)收上來,但一收上來就降低了子公司責(zé)任和積極性的現(xiàn)象。

(二)集團(tuán)化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行難度較大

集團(tuán)存在的價值就是有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在集團(tuán)化管理中,集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行,往往存在相當(dāng)大的難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步,導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上與集團(tuán)的要求存在差距;另一方面集團(tuán)對外部環(huán)境的反應(yīng)有時并沒有下屬企業(yè)的敏感。對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時,如果集團(tuán)不能及時作出快速調(diào)整,集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線得以實(shí)施。

(三)管理鏈條過長

管理鏈條過長既影響決策效率,又喪失戰(zhàn)機(jī);機(jī)構(gòu)的龐大會造成信息傳遞不及時,決策效率低,從而容易怡誤戰(zhàn)機(jī)。

四、企業(yè)集團(tuán)管理模式的選擇

(一)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的利弊

企業(yè)集團(tuán)集權(quán)是指將整個企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)、財務(wù)控制權(quán)、融資權(quán)、人事分配權(quán)和工資制定權(quán)等都集中在總部,而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。資金由總部統(tǒng)一管理,一線子公司的主要款項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),同時受總公司職能部門直線管理?？偛控攧?wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行,以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。如:太原重型工業(yè)集團(tuán)公司對其下屬二級子分公司實(shí)行干部由總部統(tǒng)一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統(tǒng)一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團(tuán)總部能集中全部資源的優(yōu)勢,通過在各個子公司之間進(jìn)行合理配置,達(dá)到規(guī)模效益;二是集團(tuán)總部能全方位控制子公司的財務(wù)行為,有效實(shí)施總部戰(zhàn)略;三是集團(tuán)總部及各子公司的高級人才有放大效用;四是能降低整個企業(yè)集團(tuán)的管理成本和代理成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調(diào)動各子公司經(jīng)營者的積極性;第二,因集團(tuán)總部決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低;第三,易形成自上而下的官僚主義。

(二)企業(yè)集團(tuán)分權(quán)的利弊

企業(yè)集團(tuán)分權(quán)是指集團(tuán)公司只保留對子公司重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常的財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對獨(dú)立,企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。這樣做的好處:一是有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是財務(wù)決策周期短,針對性強(qiáng),效率較高,應(yīng)付市場變化能力較強(qiáng)。但這樣做的弊端有:一是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào);二是子公司之間資源調(diào)度受到限制,不利于優(yōu)化資源配置;三是不利于集團(tuán)總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實(shí)施。

(三)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇

集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要;二要考慮企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段的需要;三要考慮各子公司對企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的影響程度;四要受企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念、人格特征的影響。

1.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略選擇管理模式

集團(tuán)公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下對投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握,對資金運(yùn)營方面的權(quán)力可適當(dāng)下放;在緊縮戰(zhàn)略下,必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營,就要集中資金管理和投資決策權(quán)限;反之,公司在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)時,應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。

2.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段選擇管理模式

在集團(tuán)發(fā)展的初始階段,規(guī)模不大,業(yè)務(wù)較單一,從企業(yè)集團(tuán)的自身能力、市場地位等角度來看,集團(tuán)總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控,盡快形成核心競爭力,公司有能力也有必要采取集權(quán)的管理體制;隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素,就需要實(shí)施分權(quán)制;而當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定階段時,分權(quán)制的弊端會使集團(tuán)協(xié)同性降低,戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實(shí)施,而且由于信息化管理水平提高,使集權(quán)成本降低,此時集權(quán)又成為了一種必要和可能。

3.根據(jù)各子公司對企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的影響程度選擇管理模式

對于那些對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來發(fā)展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權(quán)制。反之,對集團(tuán)戰(zhàn)略影響不大的子公司,在集團(tuán)公司整體政策框架下,可采用分權(quán)制,以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應(yīng)變能力。

4.不同企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念、人格特征下的管理模式

不同的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營理念、人格特征等方面的差異,會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異。具有支配性人格、誠信危機(jī)感強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會更傾向于集權(quán)管理;反之,則更傾向于分權(quán)管理。

總之,對于不同的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同時期、各子公司具體情況的差異,以及企業(yè)集團(tuán)不同領(lǐng)導(dǎo)的不同經(jīng)營理念等應(yīng)采取不同的集權(quán)、分權(quán)管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。●

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