建筑工程項(xiàng)目管理初探

白　剛

摘要：隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，施工技術(shù)難度與質(zhì)量的要求不斷提高，建設(shè)領(lǐng)域施工管理的復(fù)雜程度和難度也越來越高。施工企業(yè)要想在競爭曰益激烈的市場中占有一席之地，必須提高企業(yè)的管理水平，用最低的成本生產(chǎn)出業(yè)主滿意的、符合要求的建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的就在于追求以低成本管理獲取高經(jīng)濟(jì)效益。這就促使施工項(xiàng)目成本管理必須用科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的管理手段達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，并帶動整個項(xiàng)目管理乃至整個企業(yè)管理水平的提高?，F(xiàn)就建筑工程項(xiàng)目管理存在的問題及改進(jìn)方法和措施，從以下幾個方面進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目管理

1 存在的問題

1.1 缺乏對項(xiàng)目管理基本內(nèi)涵和認(rèn)識的學(xué)習(xí)了解，致使認(rèn)識觀念模糊。這主要是項(xiàng)目經(jīng)理部不規(guī)范，固化現(xiàn)象嚴(yán)重，由于我們的配制仍然沿用了工業(yè)生產(chǎn)的體制，因此在生產(chǎn)過程中造成了大量的窩工浪費(fèi)現(xiàn)象，組織生產(chǎn)不是按產(chǎn)品的大小、產(chǎn)品的需求來進(jìn)行資料配置，而是按行政編制組織生產(chǎn)，還有的企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部可以買汽車，可以購置固定資產(chǎn)，有的項(xiàng)目經(jīng)理部同時承接若干個工程。在工程結(jié)算方面也不是按項(xiàng)目或棟號進(jìn)行單獨(dú)核算，幾個工程攪在一起核算形成了項(xiàng)目“滾雪球”式的核算體系。

1.2 項(xiàng)目經(jīng)理在施工管理中不到位，掛帥不出征。目前，有些施工單位招標(biāo)時用資質(zhì)較高的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行投標(biāo)，可是工程拿下來后，不是該項(xiàng)目經(jīng)理去干，而是別的項(xiàng)目經(jīng)理去干，甚至有的項(xiàng)目經(jīng)理連資質(zhì)都沒有，項(xiàng)目經(jīng)理本人不到位，或者掛帥不出征。

1.3 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一，嚴(yán)重挫傷了項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。有些企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利方面比較明確，可是利益方面卻比較含糊，感覺干好干壞一個樣，由于責(zé)權(quán)利不能統(tǒng)一，不夠明確，造成工程盈虧沒有相應(yīng)獎罰，造成了兩個不良現(xiàn)象的發(fā)生：一是項(xiàng)目經(jīng)理吃大鍋飯，工程一到手，就干幾年，干好干壞與自己的直接利益關(guān)系不大，沒有積極主動性，影響了企業(yè)的形象。二是不顧企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益如何，借項(xiàng)目經(jīng)理一職，抓住時機(jī)撈一把。

1.4 兩層關(guān)系不清、“以包代管”和越權(quán)爭利現(xiàn)象時有發(fā)生。目前，許多企業(yè)掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)把項(xiàng)目管理搞成承包，只要向企業(yè)上交管理費(fèi)就行，企業(yè)不管不問，最后漏洞百出，甚至個別項(xiàng)目經(jīng)理違法亂紀(jì)。

對于一個企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，管理是重點(diǎn)，效益是根本，搞建筑亦是如此。施工過程中，始終將管理放在首位，有了好的計劃作指導(dǎo)，工作上就能按步就班的進(jìn)行。針對以上四個方面的問題，我認(rèn)為應(yīng)從以下六個方面改進(jìn)：

2 改進(jìn)方法及措施

2.1 統(tǒng)一思想，認(rèn)識上要高起點(diǎn)。認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會國際通用的“四控制、三管理、一協(xié)調(diào)”的工程管理模式，真正豐富內(nèi)涵，初步形成了一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適用的市場經(jīng)濟(jì)、操作性強(qiáng)的工程項(xiàng)目管理理論和方法，培育和造就一支懂技術(shù)、會經(jīng)營、善管理、敢負(fù)責(zé)、作風(fēng)硬的項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍，開發(fā)應(yīng)用了一代能促進(jìn)建筑生產(chǎn)力水平，提高企業(yè)有經(jīng)濟(jì)含量的新技術(shù)和新工藝。

2.2 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，形成“總部服務(wù)控制項(xiàng)目委托管理，專業(yè)施工保障，社會力量協(xié)調(diào)”的新型運(yùn)作機(jī)制。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行兩層分離，建立適應(yīng)項(xiàng)目管理的運(yùn)行機(jī)制，理順企業(yè)層次、項(xiàng)目層次、作業(yè)層次的關(guān)系，三個層次進(jìn)行改組，公司總部為經(jīng)營決策層，項(xiàng)目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊(duì)作為勞務(wù)作業(yè)層。

2.3 全面推進(jìn)和強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任。建立企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理之間的“經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、標(biāo)價分離、指標(biāo)考核、項(xiàng)目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復(fù)合性指標(biāo)考核責(zé)任制，做到“項(xiàng)目經(jīng)理部科學(xué)管理到位，企業(yè)法人層次宏觀控制機(jī)制到位，產(chǎn)品質(zhì)量提高和安全監(jiān)控機(jī)制到位”。

2.4 建立和完善項(xiàng)目成本核算制度要堅持“企業(yè)是以利潤為中心，項(xiàng)目是以成本為中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，項(xiàng)目核算體系要堅持每個項(xiàng)目單獨(dú)核算，落實(shí)責(zé)任會計制度，加強(qiáng)成本有效控制，加強(qiáng)項(xiàng)目成本預(yù)測，成本分析，應(yīng)用價值工程原理，科學(xué)降低工程成本，做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。

2.5 堅持項(xiàng)目經(jīng)理部組建“三個一次性”的科學(xué)定位，項(xiàng)目經(jīng)理部的組建，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，建工程項(xiàng)目為基點(diǎn)的矩陣制組織形式，項(xiàng)目是一次性的成本管理中心，項(xiàng)目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者。施工項(xiàng)目管理是施工企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和方法對施工項(xiàng)目進(jìn)行計劃、組織、監(jiān)督、控制、直轄等全過程、全面的管理。

2.6 建立企業(yè)內(nèi)部模擬市場、實(shí)行各項(xiàng)目業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化溶化項(xiàng)目管理，堅持三個結(jié)合，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行主體的三個升級，本著先進(jìn)、實(shí)用、高效的原則，在企業(yè)內(nèi)部建立“業(yè)務(wù)工作雙負(fù)責(zé)，政績考核雙控制，經(jīng)濟(jì)效益雙掛鉤”的三雙管理制。

總之，施工項(xiàng)目管理是建筑企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和方法對施工項(xiàng)目進(jìn)行計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程全面的管理，施工管理是項(xiàng)目管理的一個分支，其管理對象是施工項(xiàng)目，管理者是建筑企業(yè)。人員管理最難管理的是人，人管理好了，其他因素也就自然管好了，因?yàn)槿司哂辛鲃有?。工程質(zhì)量的好壞直接取決于工人，而他們不論素質(zhì)、水平都很低。而且長期流動給管理他們的人造成了極大的難度。今天剛剛熟練的工人，明天又不知到哪里去了，來上斑的又是生手，再加上一些項(xiàng)目部本身技術(shù)力量差，很容易造成工程質(zhì)量缺陷。所以，施工項(xiàng)目管理要從上到下層層管理，嚴(yán)格要求，逐級把關(guān)，對于新來工人要進(jìn)行崗前培訓(xùn)，管理的手段采用技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的辦法，逐層落實(shí)，才能保證工程質(zhì)量，減少返工浪費(fèi)。