我國企業(yè)信息化標(biāo)準(zhǔn)化存在的問題與對策

林　琳

信息化的滲透促進(jìn)了企業(yè)在生產(chǎn)、管理等方面的現(xiàn)代化，同時對企業(yè)提出了更高的需求。企業(yè)的信息系統(tǒng)從無到有、從小到大，進(jìn)行著滾雪球式的重構(gòu)和整合。系統(tǒng)越大，建設(shè)所需的人力、物力、財力就越多。標(biāo)準(zhǔn)化工作在企業(yè)信息化建設(shè)中起指導(dǎo)和規(guī)范的作用，而其中標(biāo)準(zhǔn)化工作的滯后導(dǎo)致了大型信息系統(tǒng)出現(xiàn)了建設(shè)成功率低、生存周期短等問題，造成巨大浪費。

一、我國企業(yè)信息化中的問題

20世紀(jì)80年代以來，中國已有2800家企業(yè)實施了信息化工程，我國企業(yè)在生產(chǎn)管理計劃系統(tǒng)(MRPII)的累計投資已超過100億元，但應(yīng)用的成功率不超過20％，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)項目實施成功率更低為15％。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委的消息，目前國內(nèi)1．5萬家國有大中型企業(yè)中只有10％的企業(yè)基本上實現(xiàn)了信息化工作，70％的企業(yè)尚處于學(xué)習(xí)和摸索之中，而20％的企業(yè)只將計算機(jī)用于報表處理和打字功能，1000萬家中小企業(yè)中只有5％有一定的現(xiàn)代化手段，企業(yè)信息化實施成功率不到10％，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。下面對原因進(jìn)行分析：

1 對自身缺乏認(rèn)識，實施過程缺乏總體規(guī)劃

過去的信息化工程是在技術(shù)專家或者是廠商主導(dǎo)下進(jìn)行的，而不是管理專家主導(dǎo)。技術(shù)專家和技術(shù)廠商關(guān)心的是技術(shù)和設(shè)備的先進(jìn)性，較少關(guān)注IT戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的互動，較少考慮信息技術(shù)如何形成企業(yè)核心競爭力、如何規(guī)避風(fēng)險、如何創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)和市場等。我國的很多企業(yè)采用了招標(biāo)的方式，請來幾個專家來評標(biāo)、議標(biāo)，最多花上一天的時間，讓這些專家對企業(yè)的信息化系統(tǒng)打勾，為他們拍板決策。由于專家對企業(yè)的業(yè)務(wù)整體情況不是特別了解，只是聽了廠商的方案以后，就進(jìn)行一些打勾、測評，缺乏經(jīng)濟(jì)論證的依據(jù)。這樣，做出的決策給日后企業(yè)信息化項目實施埋下了隱患。如：某家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造國企，由于管理粗放，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般，于是準(zhǔn)備通過ERP改變這種狀況。但在項目的實施過程中，缺少對企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)、工作流程進(jìn)行分析。結(jié)構(gòu)調(diào)整也完全按照自身原有體制完成，絲毫沒有結(jié)合ERP的實施進(jìn)行考慮，導(dǎo)致各種部門之間信息無法共享。最終結(jié)果是ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃、銷售、采購模塊沒有發(fā)揮作用，CAPP(計算機(jī)輔助工藝過程設(shè)計ComputerAidedProcessPlanning)、PDM：(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理ProductDataManagement)也廢置一旁，只有庫存管理、人事管理、財務(wù)管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的不成比例。所以，要在對企業(yè)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上建立適當(dāng)模型。

2 缺乏標(biāo)準(zhǔn)

首先是不了解標(biāo)準(zhǔn)化在企業(yè)信息化建設(shè)中起到不可缺少的、全面的支撐作用，以為僅僅是技術(shù)層面的內(nèi)容，對這項工作的認(rèn)識和重視不夠，甚至導(dǎo)致一些錯誤做法的流行，再者是過于簡單地、想當(dāng)然地看待企業(yè)信息化標(biāo)準(zhǔn)化，將其等同于標(biāo)準(zhǔn)文本的編寫，似乎組織專家突擊制定一些標(biāo)準(zhǔn)就算完成了這項工作。

從技術(shù)方面來講，各子系統(tǒng)的分開需要標(biāo)準(zhǔn)予以整合。但我國對企業(yè)信息化建設(shè)尚沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，一些涉及全局性的問題，如公用數(shù)據(jù)與代碼、系統(tǒng)平臺等沒有統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。這些都將直接影響企業(yè)信息化建設(shè)。1998年，聯(lián)想為北京三露廠的ERP項目選擇瑞典Interntia公司的MOVEX軟件，但在隨后的實施中，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一，員工難以使用；系統(tǒng)提供的后臺報表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國內(nèi)的財務(wù)制度和需求習(xí)慣；服務(wù)商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標(biāo)準(zhǔn)流程和實施方法來實施，甚至在參數(shù)的設(shè)置上出現(xiàn)錯誤，造成一些表單無法正確生成。這直接導(dǎo)致了雙方合作的失敗。所以，我認(rèn)為建立以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)信息化模型，對解決我國企業(yè)信息化中的問題有參考作用。

二、基于標(biāo)準(zhǔn)的信息化模型構(gòu)思

1 結(jié)構(gòu)模型

結(jié)構(gòu)模型以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或生產(chǎn)流程為基礎(chǔ)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)信息化進(jìn)行建模。

企業(yè)按其組織結(jié)構(gòu)或生產(chǎn)流程進(jìn)行劃分，影響企業(yè)的分類有很多因素，如企業(yè)的生產(chǎn)方式、組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境和企業(yè)規(guī)模等。依據(jù)職能將企業(yè)分為幾個部分并根據(jù)實際情況需要實施信息化，即應(yīng)用適應(yīng)的信息系統(tǒng)，如物流管理(MM)、資源計劃管理(RPM)、人力資源管理(HRM)、客戶關(guān)系管理(CRM)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、價值管理(VM)、財務(wù)管理(FM)等，信息系統(tǒng)各部分根據(jù)企業(yè)的職能劃分，標(biāo)準(zhǔn)在信息化實施的過程中起指導(dǎo)作用。

子系統(tǒng)之間的協(xié)同關(guān)系從緊密程度上可分成兩種：一種是信息的支持，配合性的子系統(tǒng)通過提供一些對業(yè)務(wù)處理有價值的信息，幫助主要承擔(dān)業(yè)務(wù)處理的子系統(tǒng)來完成工作；另一種是將一項業(yè)務(wù)分成若干個執(zhí)行階段，由不同的子系統(tǒng)按照一定的順序分別處理。毫無疑問，后一種情況的業(yè)務(wù)聯(lián)系更緊密。

2 層次模型

層次模型中，企業(yè)根據(jù)需要劃分一定的層次，各層次均參照適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)實施信息化，建立信息系統(tǒng)。

企業(yè)根據(jù)需要劃分一定的層次，各個具體標(biāo)準(zhǔn)與各層次的交點有兩種，即有效交點和無效交點。有效交點指標(biāo)準(zhǔn)對該層次具體的信息系統(tǒng)有指導(dǎo)作用，無效交點指標(biāo)準(zhǔn)對該層次具體的信息系統(tǒng)沒有指導(dǎo)作用，對于上面標(biāo)準(zhǔn)體系中，除了第一層總體指導(dǎo)性技術(shù)文件和第二層各類信息標(biāo)準(zhǔn)的編寫規(guī)則，第三層各具體分類標(biāo)準(zhǔn)在層次模型中有兩種情況：一種與各層次基本都有有效交點，這類標(biāo)準(zhǔn)一般為面向接口、數(shù)據(jù)的底層標(biāo)準(zhǔn)。一種只與一個或有限的幾個層次存在有效交點，這類標(biāo)準(zhǔn)一般為面向具體信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。

層次模型中可以看出，如果企業(yè)實施了各部分相對獨立的信息系統(tǒng)，在各個層次、子系統(tǒng)和階段之間存在著許多聯(lián)系和銜接的問題。要保證這些被切割開的部分能被組裝起來，就需要進(jìn)行專門的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,制定統(tǒng)一的行動規(guī)范和衡量準(zhǔn)則，以及一系列統(tǒng)一的約束和規(guī)定。

三、信息化模型的應(yīng)用

1 對企業(yè)的信息資源共享進(jìn)行評價

我國企業(yè)在信息化的過程中，都有一個從低級階段到高級階段的發(fā)展過程，經(jīng)常分散開發(fā)或引進(jìn)信息系統(tǒng)，一般不會統(tǒng)一考慮數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)或信息共享問題，常常追求實用、快速的目標(biāo)，導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生。由于缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)信息資源管理的理念也成了空中樓閣。

由于國家目前還沒有對應(yīng)的成熟標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)之間的信息共享還需時日。對于企業(yè)來說，最重要的是制定企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)，消除“信息孤島”，對企業(yè)信息資源進(jìn)行有效管理。

2 在企業(yè)信息化中的參考意義

上海三菱電梯有限公司（SMECShanghaiMitsubishiElevatorCo.Ltd）主要生產(chǎn)經(jīng)營各類電梯、自動扶梯和大樓管理系統(tǒng)，提供電梯和大樓管理系統(tǒng)的安裝、維修和保養(yǎng)等服務(wù)。

經(jīng)過12年的建設(shè)，不僅建立起了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺與網(wǎng)絡(luò)平臺，并且在這些平臺之上，通過購買軟件與自我開發(fā)相結(jié)合的方式熟練運用于工作中。經(jīng)過多年的建設(shè)，SMEC的信息化使企業(yè)取得了非常好的效益，企業(yè)一直都在強(qiáng)調(diào)集成的概念，包括軟件要集成，硬件要集成，數(shù)據(jù)庫要集成，網(wǎng)絡(luò)要集成等，為實現(xiàn)這一集成目標(biāo)，SMEC目前正在努力的幾個方向包括：(1)挖掘和集成車間的各類自動化信息，更有效地利用現(xiàn)有的人員、設(shè)備和技術(shù)資源。(2)繼續(xù)完善PDM系統(tǒng)，進(jìn)行電梯從設(shè)計到制造到安裝的全面的數(shù)據(jù)管理。(3)實現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈向外部供應(yīng)鏈的管理延伸。(4)進(jìn)一步推廣人力資源應(yīng)用范圍。

企業(yè)信息化的整體框架的搭建不是一兩年就可以完成的，SMEC十余年的信息化建設(shè)可以說是速度緩慢，但最后取得成功。以筆者的觀點，信息化受技術(shù)、管理理念、社會環(huán)境等因素影響，是一個循序漸進(jìn)的過程，是一個逐步引進(jìn)開發(fā)信息系統(tǒng)的過程，有必要對信息化過程實施規(guī)劃，步步為營，做好企業(yè)結(jié)構(gòu)、層次的劃分，依據(jù)各部分的需要逐步實施信息系統(tǒng)。

本文通過簡化各種因素，提出了信息化的結(jié)構(gòu)模型和層次模型，意義有：

(1)學(xué)術(shù)研究，簡化各種因素，提出了信息化的結(jié)構(gòu)模型和層次模型，對企業(yè)信息化的研究有參考意義。

(2)標(biāo)準(zhǔn)制定，通過對標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行劃分，反映了全局，認(rèn)識到底層的數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)在信息化中的作用，目前我國在這方面的標(biāo)準(zhǔn)還不完善。所以今后標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)予以更多關(guān)注。

(3)企業(yè)信息化，建立企業(yè)信息化模型，如層次模型對企業(yè)進(jìn)行縱向的層次、橫向的子系統(tǒng)和針對標(biāo)準(zhǔn)的劃分，有效降低了系統(tǒng)復(fù)雜度。