讓“好馬”愛吃“回頭草”

楊　冰

如何保留與儲備人才是許多企業(yè)HR管理者深感困惑的問題之一。但是，目前大多數(shù)企業(yè)只是通過建立薪酬、績效體系來完善留才和激勵機制，而對于人才的儲備機制仍停留在設(shè)想階段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何看待員工離職?又該如何進(jìn)行人才儲備呢?

如何看待員工離職

離職管理的好壞直接影響著企業(yè)的管理效率、成本及未來發(fā)展。因此，離職管理在整個HR管理中占有非常重要的地位。

我們在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，從調(diào)查樣本來看，員工的流動率與企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)分布的關(guān)聯(lián)程度并沒有想象中那么顯著。但在企業(yè)內(nèi)部生存環(huán)境、行業(yè)發(fā)展環(huán)境和區(qū)域用工環(huán)境的影響下，員工的流動率卻呈現(xiàn)出了規(guī)律性的“淡旺季”調(diào)整態(tài)勢(見圖1)。

然而，員工流動率本身并無“常?！笨晒﹨⒖?，企業(yè)HR管理者在進(jìn)行標(biāo)桿分析時，也沒有必要與外部進(jìn)行對比。最常見的做法是，從企業(yè)的內(nèi)部管理出發(fā)，找出員工離職會對企業(yè)造成的影響，并結(jié)合相關(guān)制度流程實施離職管理。

首先，HR經(jīng)常需要在不明員工離職原因的情況下做出決策。HR制度體系的建立不能過度依賴和參照員工表面反饋的結(jié)果，如員工滿意度調(diào)查等。離職管理也是一樣，在離職的前期，HR管理者要做好員工“言行不一”的準(zhǔn)備。事實上，“言行不一陷阱”這一問題幾乎無法避免。

其次，要看清離職影響的兩面性。離職會帶來公司內(nèi)部人員的重新配置。同時吸納新員工也會帶來外部的新想法與新的經(jīng)驗，幫助企業(yè)提升競爭力。從這個角度來講，計算離職成本的工具中需體現(xiàn)出新員工所帶來的潛在的正面影響，而實際上傳統(tǒng)的計算方法并沒有做到這一點。離職的負(fù)面影響主要體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)帶來影響，還增加了企業(yè)招募、培訓(xùn)及發(fā)展等離職重置成本。同時還會帶來商業(yè)機密泄露、對其他員工產(chǎn)生心理干擾、勞動爭議等常見風(fēng)險。員工離職時該做什么

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到20％的企業(yè)建立了離職管理制度。而能夠?qū)﹄x職員工進(jìn)行面談，并建立員工流失關(guān)鍵要素和離職成本分析，并基于該分析著手改善公司內(nèi)部管理的企業(yè)還不足10％。

在離職管理的流程上，傳統(tǒng)的做法是以離職面談為核心，按離職流程實施離職前后的相關(guān)操作。企業(yè)通過離職面談進(jìn)一步了解員工離職原因，進(jìn)行離職挽留或了解企業(yè)內(nèi)部管理的不足等。因此，離職面談在離職管理的整個環(huán)節(jié)中顯得尤為重要(見圖2)。

但大多數(shù)企業(yè)的做法卻是，在員工離職之后不再與員工聯(lián)絡(luò)。他們認(rèn)為離職員工已與公司脫離關(guān)系，將不會再對公司產(chǎn)生影響。事實上，這是很多企業(yè)在離職管理上最大的盲點。一些優(yōu)秀企業(yè)的做法是，通過完善離職員工關(guān)系管理，提升企業(yè)形象，完善外部人才推薦體系及回聘制度。有時一些企業(yè)會考慮將已離職員工重新請回公司來，因為他們適應(yīng)公司文化，熟悉管理及業(yè)務(wù)流程，能有效降低招聘、培訓(xùn)及內(nèi)部溝通等方面的成本。但是，大多數(shù)企業(yè)恰恰缺乏此方面的制度體系。

哪些人可作為人才儲備對象

在提出離職關(guān)系管理時，管理者需要明確，并不是所有人都要進(jìn)行離職管理或離職后的關(guān)系管理。“二八法則”告訴我們，企業(yè)80％的財富是由20％的員工創(chuàng)造的，我們需要重點保留和儲備的，就是這20％的核心員工。在一般企業(yè)里，從崗位類型來看，主要包含兩類人員：一類是公司核心管理人員，主要為中高層管理者：另一類是企業(yè)研發(fā)、銷售等核心職能人員。因為他們或了解公司運作流程，或掌握核心技術(shù)與資源，崗位本身更具有很強的不可替代性。這些員工的離職風(fēng)險較大，招聘及培訓(xùn)成本也較高。因此，對于他們的離職，要尤為重視，除了進(jìn)行詳細(xì)的離職面談之外，在離職之后，還要保持一定的聯(lián)絡(luò)或關(guān)系，若有必要，可在適當(dāng)?shù)臅r機予以回聘。

同時，對于人才儲備對象來說，有兩類人需要格外重視，一類是知識型員工。對于這一類人群，人才儲備的機會與可實施性會更大一些。另一類是資源型員工，他們是能夠給企業(yè)帶回技術(shù)、客戶或人際關(guān)系等資源的員工(見圖3)。對于這兩類人員的儲備，一些著名公司的做法非常值得借鑒。如麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離?！保麄儼央x職員工統(tǒng)一編冊，稱之為“麥肯錫校友錄”，其中有很多人成為CEO、高級管理人員和政治家，為麥肯錫的發(fā)展做出了非常大的貢獻(xiàn)。很多麥肯錫“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問，也有些“校友”選擇了重新“返校”。

當(dāng)然，儲備與否，并不完全由崗位確定，同時也由企業(yè)對于該員工的了解所決定。如果說該員工對于企業(yè)的價值較大，在職時已是企業(yè)保留和激勵的對象，那么，此類員工必然是企業(yè)人才儲備的重要對象。

如何建立離職員工回聘制度

回聘制度主要包含以下四方面內(nèi)容(見圖4)：

一是確定回聘對象。一般要符合企業(yè)核心崗位要求，在職期間業(yè)績與能力較為優(yōu)秀，辭職原因合理的人員。

企業(yè)HR人員可以建立在職以及離職員工檔案，將可作為回聘對象的人員基本資料盡量完整地保留，包括永久聯(lián)系方式、崗位、在職時間、工作業(yè)績、主管評價等，作為未來回聘面試時的參考依據(jù)。

二是回聘條件的限定。目的是進(jìn)一步界定可回聘人員資質(zhì)。一般是限定員工在職期間的年限以及離職時間，如有些企業(yè)規(guī)定，回聘員工必須是曾工作一年以上、離職六個月以上的員工。另外，有些企業(yè)也會將績效考核結(jié)果作為一個重要的約束性條件，更為量化地規(guī)定了回聘資質(zhì)。在設(shè)定回聘條件的同時，企業(yè)也會結(jié)合在職與離職時間確定回聘后的試用期時間或業(yè)績指標(biāo)。

三是回聘后崗位及工作內(nèi)容的確定。大多數(shù)情況下，回聘崗位未必是該名員工離職前的崗位。根據(jù)企業(yè)實際需求與員工意愿，進(jìn)行員工回聘后崗位的協(xié)商與確定。一般會先設(shè)立一個回聘的基本標(biāo)準(zhǔn)，如新的職位等級不低于在職期間的等級。

四是回聘后的薪酬福利體系的確定。這也是吸引人員回聘的重要部分。主要是規(guī)定回聘后員工的薪酬福利水平及相關(guān)計算方式。一般的方式是在參照新員工薪酬福利發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，給予一定的一次性補助獎勵。另外，很多企業(yè)采用業(yè)績對接、工齡對接等方式吸引優(yōu)秀員工回聘。這樣一來，員工既能得到不低于離職前的薪酬福利水平，還能延續(xù)相關(guān)工齡及福利，達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的結(jié)果。

企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時，除了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”等功能之外，應(yīng)更重視“儲才”。作為高職管理的核心環(huán)節(jié)，“儲才”對于提升企業(yè)品牌與競爭力有著廣泛的意義和深遠(yuǎn)的影響。既然回聘“好馬”是一件雙贏的事情，那么，對于我們企業(yè)來說，給“好馬”準(zhǔn)備好“回頭草”便是一個明智之舉了。