通用輸在“美式”價值觀

孫繼偉

通用汽車怎么就翻到“溝底”了?

上百年的通用汽車公司破產(chǎn)了。

人們在觸目驚心的事實(shí)面前紛紛總結(jié)教訓(xùn)。

通用最根本的問題是什么?

它的典型性就在于,最終是公司的“價值理念”

把這位巨人引入了“戰(zhàn)略歧途”。

中國企業(yè),警惕啊!

美國主流企業(yè)理念的退化,一方面是由于“為客戶創(chuàng)造價值”太辛苦,資本運(yùn)作賺錢既快又狠;另一方面是由于高管可從短期利潤和股價上漲中分享巨額年薪。

杜拉克晚年的憂慮

管理學(xué)大師彼得?杜拉克1946年就已經(jīng)提出:企業(yè)的目標(biāo)和使命必須是“為客戶創(chuàng)造價值”。

但是,這幾十年來,隨著美國投資品規(guī)模的膨脹,尤其2006年投資品與GDP之比達(dá)到了10倍之高,美國主流企業(yè)的價值觀發(fā)生了巨大改變——他們不再是“為客戶創(chuàng)造價值”的理念,而是借助資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營“為高管創(chuàng)造高薪”。

杜拉克后期深感憂慮,他曾說:“通用汽車的主管們不能接受我對管理學(xué)的基本觀點(diǎn)了,他們自詡是這門學(xué)科的急先鋒?！?992年,杜拉克接受《華爾街日報》專訪時說:“企業(yè)界到現(xiàn)在還沒有理解它(企業(yè)的目標(biāo)和使命),他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一臺掙錢的機(jī)器。譬如一家公司造鞋,所有的人都對鞋子沒有興趣,而認(rèn)為金錢才是真實(shí)的。其實(shí),鞋子才是真實(shí)的,利潤只是結(jié)果?！?/p>

通用價值觀的顛覆

1980年代以來,通用汽車市場占有率下降,并多次出現(xiàn)巨額虧損,1991年虧損45億美元、2007年虧損387億美元。面對危機(jī),通用汽車曾試圖向日本汽車企業(yè)學(xué)習(xí),努力為客戶創(chuàng)造價值(減少浪費(fèi)、創(chuàng)新產(chǎn)品),并且1984年就與豐田汽車成立合資公司,在密歇根州蘭辛大河工廠大規(guī)?！翱截悺必S田經(jīng)驗(yàn)。

但是,通用汽車畢竟是在美國,而不在日本,高管們抵抗不了從資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營中賺大錢的誘惑,于是就通過一系列資本運(yùn)作來挽救敗局。例如:1984年收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司、1985年收購了休斯飛機(jī)制造公司、1992年增發(fā)股票22億美元、1998年收購悍馬、2000年收購菲亞特(損失15億美元)、2004年收購大宇、2008年推進(jìn)與克萊斯勒的合并計劃(未實(shí)施)……

通用汽車的資本運(yùn)作曾在短期內(nèi)取得成效,不僅階段性提振股價和改善了財務(wù)報表,還使公司從金融業(yè)務(wù)上獲得了較多利潤。以2006年為例,通用汽車的汽車業(yè)務(wù)持續(xù)虧損,但其金融服務(wù)公司盈利29億美元。悲哉!在美國商界的主流理念中,衡量通用汽車及其高管的指標(biāo)不再是“為客戶創(chuàng)造價值”,而是股價漲跌。只要資本運(yùn)作能夠讓通用汽車股價上漲,股東和債權(quán)人就會為此歡呼,沒有人再理會是否為客戶創(chuàng)造了價值。

美國潑水,日本抱走孩子

美國主流企業(yè)理念的退化,一方面是由于“為客戶創(chuàng)造價值”太辛苦,資本運(yùn)作賺錢既快又狠;另一方面是由于高管可從短期利潤和股價上漲中分享巨額年薪。

美國雷曼兄弟公司的CEO富爾德從2000年到2007年的八年內(nèi)賺到了4.848億美元薪酬。2007年美國上市公司高管薪酬前10名在1.337億美元到4640萬美元之間,其中有4位是著名投資銀行高盛和美林的高管。這些巨額年薪大部分來自利潤分享和股價上漲,當(dāng)時看起來科學(xué)而合理。但是現(xiàn)在,有些公司都破產(chǎn)了,可高管們卻逍遙自在地享用著前幾年賺到的巨額薪酬。

美國主流企業(yè)高管薪酬大約是日本的13倍,而且美國企業(yè)高管薪酬80%以上部分是與企業(yè)短期利潤掛鉤的獎金和股票獎勵,這部分薪酬是日本企業(yè)的33倍。

日本企業(yè)高管、普通員工的薪酬總額都比美國低得多、薪酬激勵的市場化程度也比美國低得多,但是,日本企業(yè)高管和員工的工作積極性并不比美國低。

由于日本企業(yè)高管的薪酬與短期利潤關(guān)系不大,加之受社會文化的影響,日本企業(yè)高管并不熱衷于通過資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營為公司獲取短期利潤,而是把主要精力放在為客戶創(chuàng)造價值,傾力改進(jìn)質(zhì)量、減少浪費(fèi)、提高產(chǎn)品性

價比。

杜拉克倡導(dǎo)的“為客戶創(chuàng)造價值”被美國主流企業(yè)拋棄的同時,卻被日本企業(yè)奉為圭臬。美國質(zhì)量管理大師戴明在美國備受冷落,卻被日本企業(yè)請為座上賓。另一位質(zhì)量管理大師朱蘭,也在日本受到了比美國更熱烈的歡迎和更高的禮遇。1981年,戴明與朱蘭都被日本天皇授予圣寶二階勛章——這是非日本公民所能獲得的最高榮譽(yù)。后來,日本工程師和企業(yè)家把質(zhì)量管理的思想進(jìn)行了本土化,形成了以豐田模式為代表的全面質(zhì)量管理和精益生產(chǎn)體系。顯然,按照豐田汽車的標(biāo)準(zhǔn)和“為客戶創(chuàng)造價值”的理念,通用汽車早就該破產(chǎn)了,而不是等到現(xiàn)在!

中國企業(yè),警惕啊!

中國企業(yè)在傳統(tǒng)文化、人力資源管理等方面更接近日本企業(yè)。但是前些年,中國企業(yè)界卻在學(xué)習(xí)美國高管激勵模式,中國企業(yè)也熱衷于通過資本運(yùn)作和投資品買賣來獲得巨額利潤,上市公司更是熱衷于“投資收益”來調(diào)節(jié)利潤。

由此導(dǎo)致的不只是單個企業(yè)的風(fēng)險,更為嚴(yán)重的是“合成謬誤”的后果。也就是說,企業(yè)高管追求薪酬最大化;股東或董事會利用企業(yè)高管追求薪酬最大化的內(nèi)在動力,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化;這些行為從單個企業(yè)來看無可厚非,也符合經(jīng)濟(jì)學(xué)中“經(jīng)濟(jì)人”決策準(zhǔn)則。但是,當(dāng)社會主流企業(yè)和高管們的主流理念背離了“為客戶創(chuàng)造價值”,而熱衷于不擇手段賺錢時,行業(yè)性危機(jī)、整體性危機(jī)就在所難免了。本次金融危機(jī)已經(jīng)進(jìn)行了驗(yàn)證。

因此,中國企業(yè)的理念及高管激勵,應(yīng)該從學(xué)習(xí)美國模式轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)日本模式!管理

責(zé)任編輯:王 纓